Age Management: Wir müssen Alter neu denken!

| | , , ,

Unternehmen müssen ältere Beschäftigte als wertvollen Teil des Unternehmens verstehen, nicht als Last, fordert Franz Herrlein, CEO der Alpine One GmbH. Im Gastbeitrag erklärt er, wie aktives Age Management funktionieren kann.

Alternde Gesellschaften und somit auch alternde Belegschaften in Unternehmen sind eine Tatsache, die niemand bestreiten kann. Die Gründe sind vielfältig: Sinkende Geburtenraten, leere Rentenkassen, der Fachkräftemangel und gleichzeitig viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Vorruhestand. Weil seit 1975 der Saldo aus Geburten und Sterbefällen negativ ist, stehen in den nächsten Jahren immer mehr Rentenempfänger/-innen immer weniger Beitragszahlerinnen und -zahler gegenüber. Das Rentensystem steht vor dem Kollaps.

Gleichzeitig werden auch dem deutschen Arbeitsmarkt, so eine Prognose des Statistischen Bundesamtes, im Jahr 2030 bis zu drei Millionen Erwerbstätige fehlen. Zuwanderung allein wird den Fachkräftemangel nicht lösen. Und die Erhöhung des Rentenalters erscheint ohne flankierende Maßnahmen zweifelhaft. Wenn heute Beschäftigte im Schnitt mit 62,3 Jahren in Ruhestand gehen, bewirkt das Heraufsetzen des Rentenalters auf 67 nichts anderes als Rentenkürzungen.

Mit Mythen aufräumen

Dabei ist der Grundgedanke, das unzureichend genutzte Potenzial älterer Beschäftigter stärker zu nutzen, der richtige Weg. Nur funktioniert dies nicht über Zwang, sondern über Anreize. Wer genug Geld verdient (hat), kann es sich so oder so leisten, früher als zum gesetzlichen Renteneintrittsalter aus dem Berufsleben auszuscheiden. Gerade die Gruppe der Besserverdiener wäre aber wichtig, um den Fachkräftemangel zumindest teilweise auszugleichen. Wichtig zu wissen: rund 50 Prozent der in den Ruhestand gehenden Beschäftigten sucht sich nach Renteneintritt eine Nebenbeschäftigung. Sie sind also nicht gegen das Arbeiten an sich.

Age Management - Alter als Wettbewerbsvorteil
Alter als Wettbewerbsvorteil © ALPINE ONE GMBH

Will man erreichen, dass Menschen länger und nicht kürzer arbeiten, gilt es zunächst mit Mythen aufzuräumen. Zum Beispiel, dass ältere Menschen weniger produktiv seien, eine sinkende Motivation und kaum noch Lernbereitschaft hätten. Das ist einerseits eine diskriminierende Sichtweise, andererseits auch falsch. Vor allem wenn wir über Berufe sprechen, in denen die physische Leistungskraft keine wesentliche Rolle spielt.

So zeigten Peterson und Spyker (2005), dass ältere Beschäftigte gegenüber jüngeren eine höhere Loyalität, eine höhere Produktivität, mehr Fachwissen und ein höheres Sozialkapital aufweisen. Unterstützt wird dies durch Veen (2008): Er legte nicht nur dar, dass es keinen generellen altersbedingten Produktivitätsrückgang gäbe. Im Gegenteil, er ermittelte, dass insbesondere in Experten- und Managementfunktionen die Altersgruppe 55+ die höchste Produktivität aufweise. Wenn diese Ausführungen stimmen, sind Vorruhestandsprogramme in Unternehmen eher kontraproduktiv, lässt man Kostenaspekte außer Acht.

Im Umkehrschluss wäre es sinnvoll, ältere Beschäftigte länger im Unternehmen zu halten. „Älter“ fängt dabei mit Ende 40 an. Weil zumindest im betrieblichen Kontext die meisten Karrieren im Wesentlichen in dieser Altersstufe stocken. In den 50ern erfolgen kaum noch signifikante Beförderungsschritte nach oben, eher Seitwärtsbewegungen, denn die nächste Generation scharrt schon mit den Hufen.

- Anzeige -
Grafik HR Innovation Day 2022

Gemeinhin ist in Unternehmen zu beobachten, dass mit fortschreitendem Lebensalter weniger in die Weiterbildung der Belegschaft investiert wird. Auch werden jüngere Mitarbeitende gegenüber älteren bevorzugt, liegt in ihnen doch vermeintlich die Zukunft. Unternehmen unterliegen einem Trugschluss. Auch ältere Mitarbeitende sind ein bedeutsamer Schlüssel für zukünftigen Erfolg.

Altersdiskriminierung begegnen

Um dieses Potenzial stärker als bisher zu heben, muss zunächst dem Ageism, der Altersdiskriminierung, begegnet werden. Dies bezieht sich auf alle Altersgruppen. Die einen können etwas angeblich noch nicht, weil sie noch zu jung seien. Die anderen hingegen seien einfach zu alt und deshalb nicht mehr leistungsfähig oder -willig. Beispiele für Ageism gibt es viele und so verwundert es auch nicht, dass dies die häufigste Form von Diskriminierung weltweit ist. In unserer Beratungstätigkeit wird uns nicht zuletzt deshalb von älteren Beschäftigten mangelnde Wertschätzung ihnen gegenüber als ein Hauptgrund für sinkende Motivation genannt.

Interessant ist an dieser Stelle, dass manche Unternehmen Workshops aufsetzen, um das Mindset der älteren Belegschaft hin zu mehr Motivation zu verändern. Das funktioniert aber in den seltensten Fällen. Will man ältere Mitarbeitende im Unternehmen halten, gilt es vielmehr, eine entsprechend wertschätzende Kommunikation und Unternehmenskultur zu verankern und spezifische, neue Arbeitsplatzangebote zu schaffen. Auch sollte Weiterbildung nicht altersabhängig erfolgen. Selbst wenn jemand nur noch wenige Berufsjahre vor sich hat, sollten Trainings angeboten werden.

Ein weiterer Hebel wären Recruiting-Maßnahmen, die ältere Menschen ansprechen. Wenn es Traineeprogramme für jüngere Menschen gibt, warum nicht auch für ältere Bewerberinnen und Bewerber? Wichtig ist auch, Dialogformate in den Unternehmen zu entwickeln und mit Leben zu erfüllen, in denen Karrieren jenseits der 50 aktiv geplant werden. Karriere muss nicht zwangsläufig mit Beförderungen nach oben verbunden sein.

Wir stellen immer wieder fest, dass Seitwärtsbewegungen in neue Fachgebiete attraktiv sein können. Für manche Führungskräfte auch die Übergabe der Funktion an jüngere Kolleginnen und Kollegen. Sei es im Sinne eines langsamen Übergangs durch Tandemlösungen oder des Mentorings der neuen Führungskraft durch die vorherige. Das steht auch im Einklang damit, dass ältere Mitarbeitende in unseren Projekten immer wieder darauf verweisen, ihr Wissen weitergeben zu wollen. Und zwar nicht nur ihr Expertenwissen, sondern auch ihre Erfahrungen als Führungskräfte und ihre Netzwerkwissen, ihr Sozialkapital.

Age Management als zentrales Thema der HR-Strategie

Age Management muss zu einem festen Bestandteil der Personalplanung werden. Wichtig sind dabei individuelle Lösungen. Ein erster Ansatz in diese Richtung kann sein, zunächst über Mitarbeiterbefragungen Cluster zu bilden, die jeweils in sich unterschiedliche Angebote beinhalten. Beispielsweise das Cluster derjenigen, die definitiv früher in Ruhestand gehen wollen, bis hin zum Cluster derjenigen, die über das Rentenalter hinaus arbeiten wollen, aber in anderen Funktionen als bisher.

In unserer Arbeit kamen wir in den meisten Unternehmen auf fünf bis zehn typische Mitarbeiterprofile, denen entsprechende Cluster mit damit verbundenen Age Management Ansätzen zugeordnet werden konnten. Das allein zeigt schon, dass Standardangebote, häufig beschränkt auf Vorruhestand, zum Scheitern verurteilt sind. Um als Unternehmen zukunftsfähig zu bleiben, gilt es, das Tabuthema Alter neu zu denken und zu einem zentralen Thema der HR-Strategie zu machen. Firmen, denen dies gelingt, erschließen sich nicht nur ein zusätzliches Arbeitskräfteangebot, sie steigern zudem ihre Attraktivität als Arbeitgeber und ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Peterson, S.J. and Spiker, B.K. (2005): Establishing the Positive Contributory Value of Older Workers: A Positive Psychology Perspective. Organizational Dynamics, 34, 153-167.

Veen, S. (2008): Demographischer Wandel, alternde Belegschaften und Betriebsproduktivität, München, Hampp Verlag

Lesen Sie auch die folgenden Beiträge:

Franz Herrlein ist CEO und Gründer der Alpine One GmbH. Er hat mehr als 25 Jahre internationale Berufserfahrung, insbesondere bei Top Management Beratungen und als Vorstand international tätiger Groß- und Privatbanken. Franz Herrlein war Associate Partner bei The Boston Consulting Group in München und Mailand und Partner bei Bain & Company in München. Darüber hinaus war er u.a. COO und Konzernvorstand der Dresdner Bank AG, Chief Integration Officer und Konzernvorstand von Unicredit in Mailand, CFO Infrastructure bei der Deutschen Bank AG in Frankfurt am Main und London und CFO und Vorstand der BHF Bank AG in Frankfurt am Main.

Vorheriger Beitrag

Integrität: Unverzichtbar für eine Vertrauenskultur

Give Time Varieté: Wenn das Team das Programm macht

Folgender Beitrag