„Loud Quitting“ – lautstarke Kündigungen nehmen zu. Höchste Zeit für HR, den Gründen für eine nachlassende Mitarbeiterloyalität auf die Spur zu kommen. Anne M. Schüller beschreibt deren Folgen für das Unternehmen – und was sie dagegen tun können.
Dies ist der 4. Teil einer 5-teiligen Serie von Anne M. Schüller im HR JOURNAL zu der Frage, was Unternehmen tun können, um die Mitarbeiterloyalität zu stärken.
Wenn es immer schwieriger wird, neue Top-Talente zu finden, gilt es, sich stärker auf die zu konzentrieren, die man schon hat. Doch leider liegt da eine Menge im Argen. Während vorne die Recruiter ihr Möglichstes tun, um Kandidaten anderswo loszueisen, laufen einem hinten die eigenen Leute weg. Immer öfter posaunen sie lautstark heraus, wieso das so ist. Loud Quitting nennt man das auch.
„Dar-Lon Chang arbeitete 16 Jahre lang als Ingenieur bei ExxonMobile. Er hatte lange daran geglaubt, dass das Unternehmen eine Vorreiterrolle einnehmen und dabei helfen könnte, fossile Energieträger zu reduzieren. Als er merkte, dass das nicht passiert, kündigte er. Bei Royal Dutch Shell gingen mehrere hochrangige Führungskräfte, weil der Ölkonzern nicht schnell genug auf emissionsfreie Energieformen umschwenken wollte. Robbie Bilsland, der fünf Jahre lang in Europa und dem Mittleren Osten auf Bohrinseln arbeitete, kündigte, weil er diese Arbeit nicht länger mit seinem Gewissen vereinbaren konnte“, hat die Journalistin Sara Weber recherchiert.
Und das sind längst keine Einzelfälle, es ist zunehmend die Norm. Klar, viele verlassen ein Unternehmen still und leise, wenn das ökosoziale Vorgehen zu wünschen übriglässt oder der Geschäftszweck fragwürdig ist. Manche schieben andere Gründe vor, um keinen mühsamen Diskussionen ausgesetzt zu sein.
Doch immer mehr posaunen es laut und medienwirksam in die Welt hinaus. Dieses Phänomen nennt sich „Loud Quitting“. Selbst Celebritys wie Formel-Eins-Weltmeister Sebastian Vettel schrecken nicht davor zurück. „Ich begann irgendwann mich dafür zu schämen, mit meiner Arbeit dazu beizutragen, die Umwelt zu belasten“, sagt er in einem Interview mit der Zeit.
Den wahren Gründen für Mitarbeiterfluktuation auf der Spur
Als Kunde kennen wir das: „Zu teuer“, werden wir sagen, wenn wir einfach nicht kaufen wollen. Es klingt annehmbarer als ein knallhartes Nein. „Zu teuer“ werden wir ebenfalls sagen, wenn wir über die wahren Gründe für einen Ausstieg aus der Kundenbeziehung nicht reden wollen. Auf der Mitarbeiterseite ist es genauso. „Anderswo verdiene ich mehr“ kann ein maßgeblicher Grund für den Wechsel sein, doch gar nicht so selten ist dieser nur vorgeschoben.
Solange wir den wahren Gründen für Mitarbeiterverluste nicht auf die Schliche kommen, können wir nichts dagegen tun. Oder die falschen Maßnahmen werden in Angriff genommen, weil wir an die vorgeschobenen Aussagen glauben. Viele der Ursachen für hohe Fluktuationsraten sind auch wohlbekannt: eine schlechte fachliche Passung, zwischenmenschliche Unverträglichkeiten, und, schon ewig ganz weit oben auf der Liste, die problematische Führungskraft. Da fragt man sich natürlich schon, weshalb das noch immer so ist, und weshalb sich daran anscheinend nichts ändert.
Wer nur allein an diesen Punkten ansetzt, kann die Loyalität der Mitarbeitenden beträchtlich erhöhen. Doch in den zurückliegenden Jahren haben viele Beschäftigte mit ansehen müssen oder am eigenen Leib erfahren: Loyalität lohnt sich nicht. Wer Loyalität will, muss diese – beim Topmanagement beginnend – aktiv vorleben, fördern und fordern. Von dort muss der Loyalitätsfunke auf alle im Unternehmen überspringen. Denn Mitarbeitende orientieren sich an der Führungsspitze.
Nachlassende Mitarbeiterloyalität: Die Transaktions- und auch die Opportunitätskosten berechnen
„Es gibt Firmen“, erzählt mir ein Personalberater, „da brauche ich das Anbaggern erst gar nicht versuchen. Und dann gibt es andere, da sind die Leute froh, wenn man sie endlich erlöst.“ Die Fluktuationskosten, die ausscheidende Arbeitskräfte verursachen, sind exorbitant hoch. Wurden diese bei Ihnen schon explizit kalkuliert? Und werden neben den Transaktions- auch die Opportunitätskosten berechnet? So wandert zum Beispiel immer auch Experten-Knowhow zur Konkurrenz – und es fehlt vorübergehend im eigenen Haus. Darunter können Kundenbeziehungen leiden – oder gar zerbrechen.
Teuer kann es auch werden, wenn Mitarbeitende emotional nicht mehr gebunden sind und dennoch bleiben. Solche Kosten, die den sogenannten „weichen“ Faktoren zuzurechnen sind, werden nur selten beziffert, von Controllern meist übersehen und nie bilanziert. Doch daran kann kein Zweifel sein: Unengagierte, im Herzen illoyale Mitarbeitende können zu den größten Umsatzvernichtern eines Unternehmens werden.
Sie sind zwar physisch noch da, leben aber bereits in der inneren Emigration. Sie sind nicht nur öfter krank, sondern auch bummelig, unzuverlässig, gleichgültig und gedankenlos. Hierdurch wird ihre Arbeit fehleranfällig. Die Produktivitätseinbußen hieraus schätzt man auf zwanzig Prozent. Und weil solche Mitarbeitende durch ihr ständiges Klagen einen Negativstrudel in ihrem Umfeld erzeugen, sinkt die Produktivität der Kollegen, die dieses Gejammer erdulden müssen, gleich mit.
Illoyalität und die bösen Folgen hoher Mitarbeiterfluktuation
Illoyale Mitarbeitende halten ihre Verschwiegenheitsverpflichtung oftmals nicht ein. Sie tratschen über schlechten Service, über die Inkompetenz ihrer Kollegen, über die kleinen Sünden des Chefs – und über Köpfe, die demnächst rollen werden. Auch ungebetene Ohren hören solchen Lästermäulern gern zu: einfach aus Neugier, um sich selbst vor Schaden zu schützen oder um ihr Wissen an passender Stelle vorzutragen.
Anstatt in der Passivität zu bleiben, schlagen frustrierte Mitarbeitende heute auch lautstark zurück. Ihr Ziel: Vergeltung für (subjektiv) erlittene Ungerechtigkeit. Denn unser Hirn will immer im Gleichgewicht sein, in der Medizin als Homöostase bekannt. Ist der Umgang mit Mitarbeitenden schlecht, werden Verärgerte und Verdrossene im Gegenzug damit beginnen, dem Unternehmen zu schaden: Sie lügen und betrügen, sie intrigieren und sabotieren und werden so zum Racheengel. Dazu brauchen sie keine Gewerkschaften und keinen Betriebsrat, im Web geht das viel wirkungsvoller.
So nutzen sie Arbeitgeberbewertungsportale, Foren und Social Media Plattformen, um sich über das unerträgliche Betriebsklima und die Machenschaften des Managements mal so richtig auszutoben. Im Internet lassen sich frustrierte Mitarbeitende keinen Maulkorb umhängen, selbst wenn es dafür Guidelines gibt. Durch üble Nachrede werden nicht nur potenzielle Bewerber verscheucht, sie hält auch Kunden vom Kaufen ab. Schließlich kann sie das Interesse investigativer Medienvertreter auf sich ziehen.
Welche Schäden illoyale Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter anrichten können
Mitarbeitende können vor allem dann zur tickenden Zeitbombe werden, wenn sie das Unternehmen im Bösen verlassen. Sensible Daten, die mitgenommen werden, sind Legion. Diese landen nicht nur beim Wettbewerb, sondern auch in dunklen Kanälen. Fälle, bei denen verprellte ITler mal eben die Computer zum Abstürzen brachten oder einen schädlichen Virus einpflanzten, sind vorgekommen. Solche Gefahren sind dort am größten, wo es keine Fairness, keine Nähe und keine menschliche Wärme gibt.
Ein wesentlicher Auslöser für Mitarbeiterschwund – und viel zu wenig beachtet – ist die mangelnde Loyalität vieler Unternehmen gegenüber Kunden, Partnern und Lieferanten. Mitarbeitende sehen zwangsläufig zu oder sind gezwungenermaßen aktiv mitinvolviert, wenn Dritte über den Tisch gezogen werden oder wenn aus Profitgründen Greenwashing betrieben wird. Was Unternehmen durch unsauberes Verhalten am Markt gewinnen, wird ihnen von den eigenen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern wieder genommen.
Mitarbeiterschwund bremsen? Die beste Befragungsmethode
Mit klassischen Mitarbeiterbefragungen kommen Sie an die wahren Gründe für nachlassende Mitarbeiterloyalität und hohe Fluktuationsraten kaum heran. Ich empfehle die „Gewissensfrage“, und die geht so:
Stell dir vor, du wärst unser Unternehmensgewissen. Was würdest du uns sagen?
Was müssten wir dringend besser machen? Was müsste sich zügig verändern?
Die Gewissensfrage sollte schriftlich und anonym gestellt werden, damit es zu ehrlichen Aussagen kommt. Man kann eine fiktive Person dazu zeichnen, bei der ein Engelchen und ein Teufelchen rechts und links auf der Schulter sitzen. Dies signalisiert, dass auch Positives gesagt werden kann. Wichtig vor allem: viel Platz zum Ausfüllen geben.
Ungeschminkte Antworten können vieles ans Licht bringen, was man schon immer gerne wissen wollte. Womöglich werden die Oberen so endlich erfahren, was aufgrund von Gerüchten außer ihnen schon alle wissen und was die eigentlichen Gründe für hartnäckige Probleme sind. Dies ist kostbar wie Gold, denn nur, wer die wahren Ursachen kennt, kann auch die richtigen korrigierenden Schritte einleiten.
Teil 1 der Serie: Anne M. Schüller beschreibt hier, was Mitarbeiterloyalität ausmacht und was sie von Mitarbeiterbindung unterscheidet.
Teil 2 der Serie: Hier erfahren Sie, was Mitarbeitende anzieht und vertreibt. Und wie Sie feststellen können, wie groß das Loyalitätspotenzial in Ihrem Unternehmen ist.
Teil 3 der Serie: Anne M. Schüller schildert, was Caring Companies auszeichnet und wie diese Wohlfühlorte schaffen.
Das Buch zum Thema – auch als Hörbuch erhältlich
Anne M. Schüller, Alex T. Steffen Die Orbit-Organisation In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft Gabal Verlag 2019, 312 Seiten, 34,90 Euro ISBN: 978-3869368993 Finalist beim International Book Award 2019
Lesen Sie auch die weiteren Beiträge von Anne M. Schüller:
Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Tagungen, Fachkongressen und Online-Events. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Beim Business-Netzwerk Linkedin wurde sie Top-Voice 2017 und 2018. Von Xing wurde sie zum Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.
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