Wie groß ist das Loyalitätspotenzial in Ihrem Unternehmen?

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Mitarbeiterloyalität fängt mit der Auswahl der richtigen Leute an, sagt Anne M. Schüller. Sie beschreibt, was Mitarbeitende anzieht und vertreibt. Und wie Sie feststellen können, wie groß das Loyalitätspotenzial in Ihrem Unternehmen ist.

Dies ist der 2. Teil einer 5-teiligen Serie von Anne M. Schüller im HR JOURNAL zu der Frage, was Unternehmen tun können, um die Mitarbeiterloyalität zu stärken.

Neben dem Loud Quitting und dem Quiet Quitting gewinnt das Phänomen des Conscious Quitting immer mehr an Bedeutung. Dabei verlassen Mitarbeitende die Firma aufgrund fehlender oder unpassender Unternehmenswerte. Und das betrifft nicht nur die junge Generation, es zieht sich durch alle Altersklassen.

Juliane ist desillusioniert. Jahrelang hat sie studiert, um beste Voraussetzungen für ihre Traumfirma mitzubringen. Sie ist zukunftsorientiert und ambitioniert. Im Bewerbungsgespräch wurde ihr alles Mögliche versprochen. In Wirklichkeit hat sie Vorgaben abzuarbeiten, die meist nur auf dem Papier gut funktionieren. Eine ehrliche Stellenausschreibung, sagt sie, müsste bei manchen Firmen so aussehen: „Wir erwarten ein hohes Maß an Durchhaltevermögen bei sinnfreien und trägen Verfahrensweisen.“

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Loyale Mitarbeitende sind sich selbst treu

Wer seine individuellen Werte, seine Bedürfnisse und seine persönlichen Ziele am Arbeitsplatz aufgeben muss und wer sich ständig verbiegen soll, kann weder Verbundenheit noch Bleibetreue entwickeln. Engagement und Leistungskraft zeigen sich am ehesten, wenn die Werte eines Unternehmens und die persönlichen Werte der Mitarbeitenden ein hohes Maß an Übereinstimmung finden. Sich voll und ganz mit einem Unternehmen identifizieren zu können heißt auch, sich selbst treu zu sein.

Die Menschen wollen eigeninitiativ mitgestalten – und nicht zum Spielball Dritter werden. Sie wollen Spuren hinterlassen und Teil von etwas Bedeutsamem sein. Und wenn sie mehrere Job-Angebote haben, entscheiden sie sich für das mit dem Sinn-Plus. Der Kampf um die besten Outperformer wird also nicht nur durch Geld entschieden, sondern immer mehr durch Purpose und Sinn – und durch ein nachhaltiges Handeln.

Diese Grundeinstellung befruchtet inzwischen den kompletten Arbeitsmarkt. Zunehmend wünschen sich die Menschen, dass alles Berufliche zu einem bereichernden und in hohem Maße befriedigenden, sinnstiftenden Teil ihres Lebens wird. Die Generationen 50+ wünschen sich einen sinnerfüllenden Job sogar häufiger als junge Menschen (64 Prozent; 18-29 Jahre: 58 Prozent, 30-49 Jahre: 55 Prozent), wie eine aktuelle Xing-Umfrage ergab. Sie legen mit 26 Prozent auch mehr Wert auf ein nachhaltiges Handeln des Unternehmens als die Jüngeren (18-29 Jahre: 18 Prozent, 30-49 Jahre: 21 Prozent).

Grafik Wünsche der Generation 50+

 

Die Vorteile einer hohen Mitarbeiterloyalität

Geht es um Mitarbeiter-Retention, gilt es zunächst, sich die wichtigsten Vorteile einer hohen Mitarbeiterloyalität ganz gezielt vor Augen zu führen:

  • Arbeitswille, Engagement, Effizienz und Produktivität steigen,
  • die Lern- und Weiterbildungsbereitschaft wächst,
  • es wird mehr Verantwortung übernommen,
  • mehr Ideen und Verbesserungsvorschläge werden eingebracht,
  • eine Kollaborations- und Vertrauenskultur kann entstehen,
  • es gibt positive Mundpropaganda nach drinnen und draußen,
  • der Arbeitgeber spart Geld, weil er nicht ständig neu suchen muss.

Eine niedrige Mitarbeiterfluktuation wirkt sich vor allem in kundennahen Bereichen loyalitätsförderlich aus. Zu manch austauschbarem Dienstleister geht man ja nur wegen dieses einen freundlichen Ansprechpartners, der einen schon so lange kennt. Dementsprechend nehmen Vertriebler gerne ihre Kunden mit, wenn sie das Unternehmen wechseln. Und neue Kunden wird man schwerlich zu Stammkunden machen, wenn diese immer nur auf Anfänger treffen.

Langjährige, gut geschulte Mitarbeitende verstehen es viel besser, Kunden zu loyalisieren. Und Kunden, die immer wiederkommen, bestätigen den Beschäftigten, im richtigen Unternehmen zu sein. Außerdem weigern sich immer mehr Kunden gezielt, bei einem Anbieter zu kaufen, der mit miesen Arbeitsbedingungen „glänzt“. So hängen Mitarbeiter- und Kundenloyalität eng zusammen. Sie stärken oder schwächen einander.

Loyalität fängt mit der Auswahl der richtigen Leute an

Wer falsche Versprechungen macht oder mit überholten Prozessen hantiert, darf sich nicht wundern, wenn ambitionierte Talente schnell wieder das Weite suchen. Loyalität fängt zudem mit der Auswahl der richtigen Leute an. Wer Neuankömmlinge wählt, die nicht zur Unternehmenskultur und ins Team passen, oder wer Menschen mit niedrigem Loyalitätspotenzial rekrutiert, bei dem gibt es ein ständiges Kommen und Gehen.

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Vor allem in den ersten Tagen der Zusammenarbeit machen Unternehmen viele Fehler. Bei Jonas zum Beispiel. Im Rahmen eines Workshops hat er uns von seinem Start bei einem neuen Arbeitgeber erzählt. Schon bald benötigte er neue Batterien für die Computermaus. Aufwendig musste er ein Formular für die Bestellung ausfüllen. Zudem brauchte er die Unterschrift des Vorgesetzten, selbst die kleinste Anschaffung musste dort genehmigt werden. Schon nach einer Woche hatte Jonas die Nase voll.

Nicht nur der Bewerbungsprozess, auch das Onboarding, die Willkommenskultur und der Einarbeitungsprozess brauchen bisweilen noch viel Optimierung. Statt den Neuankömmlingen Freiraum für neue Impulse zu geben, werden sie sogleich mit den „richtigen“ Verhaltensweisen vertraut gemacht. Und am Ende der Probezeit will man wissen: „Haben Sie sich gut integriert?“ Wie wäre es stattdessen mit folgender Frage: „Was konnten Sie denn bislang schon zum Besseren ändern?“

Was Mitarbeitende anzieht – und wieder vertreibt

Loyalität lässt sich nicht bei allen und jedem erreichen – und schon gar nicht auf die gleiche Weise. Je nach persönlicher Situation sowie je nach Branche, Funktion und Hierarchieebene sind die persönlichen Verbundenheitsprioritäten verschieden. Nie darf man dabei den Fehler machen, von sich selbst auszugehen.

Zudem sind es nicht die gleichen Faktoren, die einen Mitarbeitenden dazu bewegen, in ein Unternehmen einzutreten, dort zu bleiben beziehungsweise wieder zu gehen. Kreuzen Sie doch einmal spontan in der folgenden Skala die Kriterien an, die für ausgewählte Mitarbeitergruppen relevant sind – und ergänzen Sie die Liste um Kriterien, die bei Ihnen für bestimmte Hierarchiestufen besonders wichtig sind.

Grafik Wechselbereitschaft - Loyalitätspotenzial

In Umfragen zu den Gründen für die Wechselbereitschaft spielt das Gehalt zwar eine große, doch nicht die alles entscheidende Rolle. Bei der erwähnten Xing-Studie lagen auch Stress, eine fragliche Unternehmensstrategie und das Führungsverhalten des Vorgesetzten sehr weit vorn. Für 35 Prozent der über 50-Jährigen, die offen für einen Job sind, ist schlechte Führung der Auslöser für den Wunsch nach einem neuen Arbeitgeber (18-29: 27 Prozent, 30-49: 30 Prozent). Und dieser Grund ist seit langem bekannt.

Grafik Wechselbereitschaft 50+

 

Haben Sie das Loyalitätspotenzial schon analysiert?

Bei einer internen Kündigeranalyse ist es entscheidend, die wahren und nicht die vorgegaukelten Austrittsgründe zu finden. Gut gemachte, systematische Exit-Interviews bringen diese zum Vorschein. Reagieren Sie vor allem nicht angesäuert. Verabschieden Sie sich mit Anstand. Und bleiben Sie in guter Erinnerung. Die Amerikaner nennen das einen „Beautiful Exit“. Ein geglücktes Trennungsmanagement ist nicht nur gut für den, der Sie verlässt, sondern auch angenehm für diejenigen, die bleiben. Die merken dann nämlich, dass es honoriert wird, Ihrem Unternehmen die Stange gehalten zu haben.

Stichwort Loyalitätspotenzial: Analysieren Sie insofern auch einmal ganz genau, welches Ihre wertvollsten loyalen Mitarbeitenden sind, auf welchen Wegen diese zu Ihnen gekommen sind, was sie auszeichnet und wie sie sich verhalten:

  • Welche Muster sind zu erkennen?
  • Und welche davon lassen sich reproduzieren?

So können Profile und Prozesse erstellt werden, mit deren Hilfe man systematisch auf die Suche nach neuen loyalen und engagierten Mitarbeitenden gehen kann. Man lernt dabei auch, solche Menschen zu meiden, bei denen alle Loyalisierungsbemühungen zwecklos sind.

Teil 1 der Serie: Anne M. Schüller beschreibt hier, was Mitarbeiterloyalität ausmacht und was sie von Mitarbeiterbindung unterscheidet.


Das Buch zum Thema, Managementbuch des Jahres

Foto Buchcover Das Touchpoint Unternehmen

Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal Verlag, 368 Seiten
ISBN: 978-3-86936-550-3
Auch als Hörbuch erhältlich

 

 


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Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Tagungen, Fachkongressen und Online-Events. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Beim Business-Netzwerk Linkedin wurde sie Top-Voice 2017 und 2018. Von Xing wurde sie zum Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.

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