Wie lassen sich Low Performer motivieren?

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Nichts tun ist keine Lösung. Reinhild Fürstenberg erklärt, wie Führungskräfte auf Mitarbeitende reagieren können, die nicht gut „performen“.

Studien zeigen: In der Corona-Krise hat das Engagement vieler Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zugenommen. Flexiblere Arbeitsmodelle und Homeoffice, ein damit einhergehendes selbstbestimmteres Arbeiten, mehr Vertrauen und mehr Kommunikation vonseiten des Managements haben maßgeblich dazu beigetragen.

Dennoch hören wir in Führungskräfte-Beratungen auch, dass einzelne Mitarbeitende sich nur schwer motivieren lassen, weniger Ergebnisse liefern und sich zurückziehen. Braucht es hier mehr Kontrolle? Oder noch mehr Vertrauen?

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Hier herrscht auf Seite der Führungskräfte oft große Ratlosigkeit. Nichts tun ist keine Lösung, dann müssen im worst case die Kolleginnen / Kollegen den Job mitmachen und werden frustriert. Wie also kann eine Führungskraft konkret auf Mitarbeitende reagieren, die nicht gut „performen“?

Situationsanalyse: Woran liegt es?

Zunächst einmal: Kleine Krisen und Leistungstiefs hat jeder einmal. Manchmal überlagern private Themen die Konzentration bei der Arbeit, mal bringt ein Projekt aufgrund unendlicher Abstimmungsschleifen keinen Spaß und geht nicht voran.

Wenn ein Leistungstief jedoch länger als vier Wochen anhält, sollten Sie wachsam werden und sich verstärkt um die Mitarbeitenden kümmern. Klären Sie zunächst, ob es arbeitsplatzbezogene Themen gibt, die die Person davon abhalten, seine Leistung zu erbringen.

  • Hat sich in der Arbeitsumgebung oder im Team etwas verändert? Bekommt er oder sie die Arbeitsorganisation im Homeoffice nicht gut hin?
  • Haben sich Projektprioritäten verschoben und der Mitarbeitende hat das Gefühl, es soll nun „alles gleichzeitig“ gemacht werden?
  • Wurde eine neue Software implementiert, mit der das Teammitglied noch nicht klarkommt?
  • Übernimmt das Teammitglied keine Verantwortung, weil er oder sie Angst hat, Fehler zu machen?
  • Hat die Person schwerwiegendere private oder gesundheitliche Probleme?

Sprechen Sie an, was Ihnen auffällt und bieten Sie Unterstützung an

Bevor Sie lange Vermutungen anstellen und sich über den Mitarbeitenden ärgern: Sprechen Sie mit der betroffenen Person und sagen Sie, was Ihnen ganz konkret auffällt: Wann wurde welche Arbeit nicht ordentlich erledigt? Wann hat er/sie sich nicht an Absprachen gehalten? Wann wurde sich zu wenig eingebracht? Welche anderen Erwartungen wurden nicht erfüllt? Sind die Erwartungen an die Arbeit überhaupt klar definiert und angekommen? Wichtig: Bleiben Sie sachlich, sprechen Sie über Fakten und bleiben Sie bei Ihren Beobachtungen – ihr Ärger sollte möglichst keinen Raum einnehmen.

Bieten Sie im zweiten Schritt Unterstützung an. Bei Themen aus dem Arbeitskontext liegt die Lösung vielleicht in einer Weiterbildungsmaßnahme oder Schulung.

Kommen private Probleme zu Tage gilt: Bleiben Sie in Ihrer Rolle. Sie sind Führungskraft und kein „Seelentröster“. Zwar haben Sie ihrem Mitarbeitenden gegenüber eine Fürsorgepflicht, die Details der privaten Probleme gehören aber nicht auf den Konferenztisch. Zeigen Sie stattdessen auf, welche Unterstützungsangebote Ihr Unternehmen bereitstellt. Das kann zum Beispiel eine Sozial- oder eine externe Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung sein, an die sich der Mitarbeitende anonym und kostenfrei wenden kann.

Im dritten Teil des Gespräches – dass nicht sehr lange dauern muss – treffen Sie mit dem Mitarbeitenden klare Vereinbarungen. Was soll sich in den nächsten vier Wochen ganz konkret verändern und woran messen sie beiden es? Halten Sie die Ergebnisse am besten schriftlich fest und vereinbaren Sie gleich einen neuen Termin für ein nächstes Gespräch.

Was, wenn sich nach einigen Wochen nichts verändert?

Fragen Sie nach und bleiben Sie „am Ball“. Üben Sie dabei so wenig Druck wie möglich aus, alleine das Dranbleiben in Form von regelmäßigem Nachhalten erzeugt schon genug Wirkung. Druck erzeugt Gegendruck und Widerstände. Wenn Sie sich hingegen mit positiver Penetranz konsequent um die auffällige Person kümmern, hält dies kein Mitarbeitender auf Dauer aus, ohne sich zu verändern. Erwarten Sie also keinen großen Wunder von ihrem ersten Gespräch – Sie wissen ja, dass Sie weitere Gespräche führen werden; solange, bis Veränderungen eintreten.

Außerdem wichtig: Wertschätzen Sie auch kleine Fortschritte! Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit jedoch nicht nur auf die Person, die zurzeit wenig oder keine Leistung bringt. Wertschätzen Sie unbedingt auch gebührend die Arbeit derer, die immer (wieder) gut „abliefern“ und ihre Aufgaben souverän erfüllen und abarbeiten.

Führen Sie!

Sicher haben Sie im Team definiert, welche Leistungsanforderungen und Erwartungen Sie in die einzelnen Mitglieder setzen und was bis wann in welcher Qualität erledigt werden soll. Dies ist eine wichtige Orientierung für alle.

Fordern Sie zudem Mitarbeitende dazu auf, von sich aus (Zwischen-)Ergebnisse zu liefern. Seien Sie dabei selber ein Vorbild und berichten Sie unaufgefordert von ihren Projekten.

Setzen Sie verständliche, messbare und erfüllbare Ziele. Definieren Sie vorher, wo die Entwicklung des Mitarbeitenden hingehen muss und machen Sie gemeinsam mit ihm / ihr einen Plan, wie diese Ziele erreicht werden können.

Können Sie weiterhin keine positive Entwicklung erkennen, sollten Sie über Konsequenzen nachdenken. Holen Sie die Personalabteilung mit ins Boot und denken Sie gemeinsam darüber nach, ob zum Beispiel eine Veränderung des Tätigkeitsbereichs oder eine Stundenreduzierung für den/die betroffene/m Mitarbeitenden in Frage kommt.

Sondersituation in der Pandemie

Es kann sein, dass Mitarbeitende zum Beispiel durch Homeschooling und andere Mehrfachbelastungen im Homeoffice nicht wie gewohnt arbeitsfähig sind. Dies ist eine Sondersituation, mit der wir alle umgehen müssen. Versuchen Sie, das Beste daraus zu machen. Motivieren Sie Ihr Team, die Arbeit so gut zu machen, wie es geht.

Lassen Sie dabei aber nicht zu, dass kaum noch gearbeitet wird. Sprechen Sie immer wieder an, wie man sich beispielsweise Ruhezonen zum konzentrierten Arbeiten beschaffen kann.

Ein Rat zum Schluss. Wenn Sie sich ärgern, machen Sie sich bewusst: In der überwiegenden Zahl der Fälle will der Mitarbeitende mit seiner Minderleistung nicht Ihnen persönlich schaden. Meist braucht die Person Hilfe oder fühlt sich nicht gesehen. Bieten Sie beides an. Konzentrieren Sie sich (auch) auf die positiven Ergebnisse und Top-Performer im Team und loben Sie sich auch mal selbst für Ihre gute Führungsarbeit.

Reinhild Fürstenberg ist Gründerin und Geschäftsführerin des Fürstenberg Instituts. Das systemische Beratungsunternehmen unterstützt Firmen dabei, Mitarbeiter gesund und leistungsstark zu halten, Zukunftskompetenzen in der Belegschaft aus- und aufzubauen und so psychische Belastungen in herausfordernden Veränderungs- oder Krisensituationen zu reduzieren. Die Lösungsstrategien beinhalten ein Beratungsangebot für Mitarbeiter und Führungskräfte (EAP), die gesundheitsorientierte Organisationsberatung, den Work-Life-Service sowie die Entwicklungs- und Qualifizierungsangebote der Fürstenberg Akademie.

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