OKR: Braucht es das in HR?

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Viele Personalabteilungen wenden sich angesichts ihrer stetig wachsenden Aufgaben OKR zu, um ihre Ziele zu realisieren. Jenny Herald, VP Product Evangelism bei Quantive, beschreibt, wie HR-Teams OKRs nutzen können, um Veränderungen voranzutreiben.

Personal- beziehungsweise HR-Abteilungen stehen aktuell unter enormem Druck: Nicht nur sind sie die vorderste Front, wenn es darum geht, für ihre Unternehmen Herausforderungen wie den Fachkräftemangel und Quiet Quitting anzugehen. Sie müssen gleichzeitig auch ihre alltäglichen Aufgaben erledigen, die (Weiter) Entwicklung der Unternehmenskultur vorantreiben und sie gestalten die Qualifikationen von Mitarbeitern und Führungskräften mit. Und – ganz nebenbei – müssen sie sich damit beschäftigen, wie sie im Kontext von Digitalisierungs- und Kostendruck ihre Prozesse kontinuierlich digitaler, effizienter und effektiver gestalten. Und wie jede Abteilung müssen sie ihren Mehrwert für das Unternehmen immer wieder unter Beweis stellen.

Die Personalabteilung spielt heute eine wichtige Rolle bei der Verwirklichung von Unternehmenszielen und -visionen. HR-Führungskräfte müssen die Employee Experience verbessern, die Flexibilität des Unternehmens fördern und gleichzeitig Stress sowie Burnouts am Arbeitsplatz verhindern. Sie wissen, dass engagierte, motivierte Mitarbeiter produktiver sind, weniger Stress haben und seltener das Unternehmen wechseln. In der Ära Fachkräftemangel kann sich das kein Unternehmen leisten. Personalleiter werden deshalb auch zunehmend zu strategischen Partnern für die C-Suite. Personalabteilungen, die in Silos denken und Programme durchführen, die nicht mit den strategischen Zielen eines Unternehmens in Einklang stehen, fallen zurück.

Viele Personalabteilungen wenden sich daher OKRs zu, um sich auf diese Prioritäten zu konzentrieren und ihre Teams auf die Erreichung ihrer strategischen Ziele auszurichten. So können HR-Teams OKRs nutzen, um Veränderungen voranzutreiben.

OKR: Das Unmessbare messbar machen

Von Intel CEO Andy Grove entwickelt, wurde diese Performance-Managementmethode im Jahr 1999 von John Doerr, ehemals Mitarbeiter bei Intel, bei Google eingeführt. Der Weltkonzern nutzt die OKR-Methodik bis heute, genau wie zahlreiche weitere erfolgreiche Unternehmen weltweit.

OKR steht für „Objectives and Key Results“. Im Grunde geht es bei dieser Methode darum, visionäre, vielleicht auch (über-)ambitionierte, qualitative Kernziele (Objectives) zu formulieren, und diese systematisch in kleinere, konkrete Teil- beziehungsweise (Key Results) aufzuteilen, die den Fortschritt auf dem Weg zum Objective abbilden und messbar machen.

In der HR könnte ein Objective im Recruiting beispielsweise lauten „Wir wollen ein unwiderstehlicher Arbeitgeber sein“. Ein dafür relevantes Key Result wäre „Im Akquise-Prozess eine Angebots-Annahme von mindestens 85 Prozent erreichen“.  In ausgereiften OKR-Frameworks werden selbst abstrakte Unternehmensvisionen in Form konkreter Maßnahmen greifbar.

Bei der Anwendung der OKR-Methode legen die meisten Unternehmen einen OKR-Zyklus fest, dessen Beginn und Ende mit den Geschäftsquartalen übereinstimmt. Nach Ablauf des Zeitraums wird überprüft, was erreicht wurde. Dann werden entweder neue OKRs formuliert oder bestehende bei Bedarf angepasst. Dieser OKR-Zyklus ermöglicht es, verschiedene für die HR relevante Metriken wie Mitarbeiterzufriedenheit, -Engagement und -Wellness, den Grad der abteilungsübergreifenden Kollaboration oder die Qualität der Feedback-Kultur im Unternehmen ganzheitlicher zu messen und darzustellen.

Ein ausgereiftes OKR-Framework, das idealerweise durch entsprechende technologische Tools unterstützt wird, führt dazu, dass alle relevanten Stakeholder auf der Management-Seite einen klaren Überblick über den Status einzelner Projekte, über Kapazitäten und über potenzielle Engpässe oder Herausforderungen haben, die den Key Results im Weg stehen. Personalabteilungen, die ihre Ziele entlang eines OKR-Kontextes erreichen, können bessere Entscheidungen treffen, die auf Daten und Fakten statt auf Bauchgefühl basieren. Zudem können sie die erhobenen Daten der Geschäftsleitung und Stakeholdern präsentieren und so ihren Erfolg im Unternehmen eindeutig sichtbar machen und diese zielorientierte Arbeitsweise auch in anderen Abteilungen fördern.

Ein weiterer Vorteil, der nicht zu unterschätzen ist: HR-Mitarbeitende bekommen durch OKRs ein genaues Gefühl dafür, wie ihre persönliche Arbeit zu übergeordneten Zielen der Abteilung beiträgt. Ihr individueller Beitrag zum Erfolg wird sichtbar und wirkt sich positiv auf die Motivation aus.

OKRs formulieren in HR leicht gemacht

OKRs sind also eine sinnvolle Methode, um HR-Abteilungen beim effektiveren Erreichen ihrer Ziele zu unterstützen. Je sinnvoller die OKRs formuliert sind, desto besser sind die Aussichten auf langfristigen Erfolg. Dabei profitiert jeder neue OKR-Zyklus von den Learnings des Vorangegangen, sodass jede Organisation im Laufe der Zeit ihre eigene, auf ihre Konstellation ideal zugeschnittene OKR-Architektur ausbildet. Generell gilt dabei auch in der Personalabteilung: Alle OKRs sollten möglichst im Einklang mit der langfristigen Unternehmensstrategie stehen und sich auf die Vision des Unternehmens ausrichten.

Die für den OKR-Prozess verantwortliche Person ist zwar für den reibungslosen Ablauf des Programms zuständig, sollte aber nicht jedes Detail bei der Formulierung der OKRs vorschreiben. Wenn man den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und Flexibilität einräumt, um die OKRs selbständig formulieren und angehen zu können, fühlen sich diese stärker für deren erfolgreiche Umsetzung verantwortlich. Bei der Formulierung von OKRs ist es hilfreich, die folgenden Fragen zu beantworten: „Was wollen wir erreichen?“, „Wie wollen wir es erreichen?“ und „Wann wollen wir es erreicht haben?“.

Weitere Beispiele für OKRs aus dem HR-Bereich

OKRs in HR fokussieren sich üblicherweise auf Bereiche wie Vergütung, Mitarbeiter-Performance und Leistungsmanagement, Qualifizierung und Weiterbildung, Unternehmenskultur, Mitarbeiterbindung und -einbindung sowie Talentakquise- und Recruiting-Prozesse. Hier kommen zwei Beispiele für Objectives und einige mögliche Key Results aus den Bereichen OKR-Integration und Unternehmenskultur. Weitere Beispiele für OKRs im HR-Bereich sind hier zu finden:

Beispiel #1 – Unternehmenskultur

Objective: „Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden“

Key Results:

  • „Befragung von 15 Teammitgliedern, wie die Work-Life-Balance im Team verbessert werden kann“
  • „Angebot unternehmensinterner Grippeschutzimpfungen“
  • „Angebot von Sport- und Fitnessprogrammen“
  • „Review des Kantinenangebots mit Ernährungsexperten, Umstellung auf frische und gesunde Essensangebote“

Beispiel #2 – Ausbildung und Training im Bereich OKRs

Objective: „Integration der OKR-Methode in allen Teams“

Key Results:

  • „100 Prozent der Mitarbeitenden nehmen an OKR-Schulungsworkshops teil“
  • „80 Prozent der Belegschaft sind in einer Mitarbeiterbefragung von der Wirksamkeit von OKRs überzeugt“
  • „60 Prozent der Key Results werden im ersten OKR-Zyklus erreicht“

Fazit

Als Methodik, die beim Erreichen komplexer Ziele helfen kann und sich gleichzeitig dadurch auszeichnet, abstrakte oder subjektive Metriken abbilden zu können, eignet sich das OKR-Framework auch für die Anwendung im HR-Bereich. Gerade in den ersten OKR-Zyklen ist die Einführung des Frameworks eine komplexe Angelegenheit, bei der viele Personalabteilungen möglicherweise mehr Unterstützung benötigen. Hier kann es sich lohnen, einen erfahrenen OKR-Partner an Bord zu holen, der das entsprechende Know-How als mitbringt, um die Adoption in der HR so reibungslos wie möglich zu gestalten.

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Foto Jenny Herald

Jenny Herald ist VP Product Evangelism bei Quantive.

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