„Measure What Matters“: Erfolgstreiber Ziele & Key Results

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Marcus K. Reif stellt das Managementsystem „Objectives and Key Results“ (OKR) vor, eine agile Synthese der Zielsteuerung und modernen Mitarbeiterführung.

Intel, Google, Facebook und Microsoft nutzen es. Ein gar nicht so neues, aber derzeit sehr populäres Managementsystem nach der Methode „Measure What Matters“. Das System aus „Objectives“ und „Key Results“ – kurz OKR – ist eine Weiterentwicklung des breit etablierten Führungsinstruments Management by Objectives. Da OKRs bei Google, Facebook, Microsoft und vielen anderen Unternehmen im Silicon Valley genutzt werden, lohnt sich ein Blick darauf.

Denn immer mehr hiesige Unternehmen stellen fest, dass die typischen Zielvereinbarungssysteme an ihre Grenzen kommen. Insbesondere durch Corona zeigt sich die Dysfunktionalität einer Jahreszielvereinbarung, die entgegen jeder notwendigen Dynamik steht. Die Kritik an den tradierten Performance-Management-Modellen aus Jahreszielvereinbarung, einmaliger Status-quo-Überprüfung und gegebenenfalls Kalibrierung mit Jahresendbewertung ist aus der Zeit gefallen. Und Sie sollten umgehend reagieren, wenn Ihr Performance-Management-Modell noch einen direkten Hebel auf die variable Vergütung hat.

Im Performance Management geht es um die Steuerung beziehungsweise die Einflussnahme auf die Leistung der Mitarbeiter. Diese hängt maßgeblich von der Kultur und den Führungskräften ab. In der Realität ist die Einordnung eines Mitarbeiters in eine bestimmte Rating-Kategorie direkt mit seiner variablen Vergütung und seinem potenziellen Aufstieg verknüpft, auch die Gehaltssteigerungen sind oftmals direkt gekoppelt. Die unmittelbare Verknüpfung des Performance-Ratings mit der variablen Vergütung im Feedbackprozess ist schädlich und auch nicht besonders wirkungsvoll. Doch die etablierten Systeme aus Zielvereinbarung, Zwischengespräch und Jahresendgespräch passen einfach nicht mehr in die Zeit, die von volatilen Geschäftsmodellen und einer latenten Unplanbarkeit gekennzeichnet ist.

Agilität als Paradigma von OKR

Das Managementsteuerungsinstrument OKR unterstützt insbesondere in unübersichtlichen Umfeldern, also ideal für jedes Unternehmen, welches leidende Geschäftsmodelle durch die Pandemie beklagt. Und auch darüber hinaus sind die tradierten Zielvereinbarungsmodelle aus der Zeit gefallen. Der Wandel von Geld gegen Arbeitszeit in Arbeit mit Sinn als Purpose-driven Organization hat Simon Sinek eindrucksvoll mit dem Golden Circle veranschaulicht. Agilität ist das Paradigma des Führungsinstruments Objectives & Key Results.

Der Fokus von OKR ist, Klarheit über die wichtigsten Aufgaben im Unternehmen zu generieren, den den richtigen Fokus für die nächsten drei Monate zu finden und über die richtige Verwendung knapper Ressourcen zu entscheiden. Dabei schafft OKR Transparenz für die Mitarbeiter, damit sie an den richtigen Dingen arbeiten. Für das Unternehmen springt eine bessere Kommunikation heraus sowie Indikatoren zur Messung von Erfolg, die durch OKR implementiert werden. OKR helfen Führungskräfte, die Vision, Mission und Strategie an eine kurzfristige, operative Planung anzuschließen.

Der Schwerpunkt auf einem Ziel mit wenigen wesentlichen Aspekten als Treiber unterstützt die Attitude der Outputorientierung (vom Input zum Output). Das Zielvereinbarungssystem nach OKR (Objectives and Key Results) ist eine agile Synthese der Zielsteuerung und modernen Mitarbeiterführung. Die Jahresziele zur Incentivierung können für das Bonussystem genutzt werden, die Quartalsziele hingegen zur individuellen Steuerung.

Objectives: Ziele • Key Results = Erfolgstreiber

Regeln für effektive Ziele

Ein Objective beantwortet die Frage: “Wo will ich hin?”. Es wird als qualitativer Zielzustand beschrieben, der erreicht werden soll. Pro Quartal und Ebene sollten maximal 5 Objectives definiert werden.

  • qualitative Ziele: beschreiben einen wünschenswerten Zustand in der Zukunft
  • maximal 5 Ziele pro Einheit
  • große Projekte werden in kleinere Projekte unterteilt
  • 60 Prozent Bottom-Up (Teamziele) und 40 Prozent Top-Down (Unternehmensziele)
  • radikaler Fokus auf Kunden und Geschäft

Regeln für effektive Key Results

Key Results beantworten die Frage: “Welche Ergebnisse muss ich auf dem Weg zur Erreichung des Objectives erzielen und wie kann ich die Ergebnisse messen?”

Es handelt sich dabei also um quantitative Schlüsselergebnisse für die Zielerreichung. Zahlen sind ein wesentlicher Bestandteil eines Key Results.

  • Ergebnisse werden vereinbart, keine Meilensteine oder Aufgaben
  • maximal 5 Schlüsselergebnisse pro Ziel
  • die Erreichung des Ziels vorantreiben
  • quantitativ und über die Zeit messbar (S.M.A.R.T.)
  • sehr spezifische Sprache

Weiterentwicklung der MbOs

OKR ist eine systemische Weiterentwicklung des Instruments Management by Objective. Strategische Unternehmensziele sind weiterhin Bestandteil der Zielvereinbarung, weichen aber zu einem geringeren Part den Teamzielen. Während die tradierten Modelle noch aus einem höheren Anteil an Top-down-Zielen und einer Mischung aus persönlichen Zielsetzungen arbeiten, fokussieren OKR recht radikal auf Kunden und das Business. Dabei sind sie sogar bewusst visionär und weniger realistisch konzipiert worden. Der visionäre und manchmal bewusst unrealistisch hohe Ansatz der Objectives soll ein Maximum aus der selbststeuernden Organisation, den Teams und der Individuen herausholen. Dass jemand 100 Prozent Zielerreichung oder Zielübererreichung generiert, sollte in einem gut funktionierenden OKR nicht möglich sein. Mit 60-80 Prozent Zielerreichung ist man schon sehr gut unterwegs. Alles darüber bedeutet, dass die Ziele nicht ehrgeizig genug waren.

Mit der Wahl der OKRs verabschieden Sie sich aber vom lieb gewonnenen Micromanagement mit Balanced Scorecard und Langfristzielen, die mit KPIs gemessen und laufend berichtet werden müssen. Das ist nichts für eine Unternehmenskultur, die genau daraus ausgerichtet ist. Risikominimierer und Kontrollfetischisten kommen da automatisch an ihre Grenzen. Stellen Sie sich ehrlich die Frage: Können Ihnen OKRs bei Ihrer aktuell existierenden Unternehmens- und Führungskultur wirksam helfen? Oder sollten Sie zunächst die neue Kultur in Angriff nehmen, bevor Sie OKRs angehen? Wir sind in Deutschland immer noch mehrheitlich im Micromanagement unterwegs, stützen uns auf Weisung und Kontrolle und leben ein direktives Wertesystem.

Sie brauchen eine Technologie!

Das Führungsmodell mit OKR-Unterstützung sollten Sie nicht auf Excel aufsetzen. Idealerweise greifen Sie auf ein leistungsfähiges System zurück, welches das Setzen der Quartalsziele und deren Steuerung und Messung deutlich erleichtert. Tun Sie dies nicht, wird das System ein ebenso totes Pferd werden, wie es die bisherigen MbO-Systeme sind – gänzlich ohne Akzeptanz der Mitarbeiter und Führungskräfte!

Viel Erfolg bei Ihrer Arbeit!


Stichwort "Zukunft von HR": Hören Sie auch Marcus K. Reif im Gespräch mit Gero Hesse im SAATKORN Podcast.

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Marcus K. Reif ist seit 25 Jahren in der Personalwelt aktiv. In seinen Rollen als Chief People Officer, HR-Director, Personalleiter, Leiter des Recruitings und Employer-Brandings für u. a. Hyundai Capital Bank Europe, Goldman Sachs, Kienbaum, Ernst & Young, Accenture, Frankfurter Allgemeine Zeitung​, Jobpilot​, TMP Worldwide sowie im öffentlichen Dienst verantwortet er national und international modernste Personalarbeit​ und zahlreiche HR-Transformationsprojekte​. Er hat zahlreiche Publikationen zu Themen Personalmanagement, Arbeitswelt, Recruiting, Employer-Branding, Führung und modernes Leadership sowie Changemanagement und HR-Transformationen veröffentlicht. Marcus Reif selbst sowie sein HR-Blog, den es seit 1998 gibt, sind mehrfach ausgezeichnet.

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