Objectives and Key Results (OKR): Hype oder Game-Changer?

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Objectives and Key Results (OKR) ist eine Lernreise für das Unternehmen. Axel Singler, Geschäftsführer von Haufe Talent, berichtet von seinen Erfahrungen bei der Einführung von OKR. Hier kommen seine Empfehlungen.

Seit einigen Jahren ist OKR in aller Munde, wenn es um Unternehmensführung und Organisationsentwicklung geht. Erfunden bereits Mitte der 70er Jahre bei Intel, wurde die Managementmethode einer breiten Öffentlichkeit bekannt. OKR gilt als einer der Erfolgsfaktoren für den kometenhaften Aufstieg von Google. Doch was ist wirklich dran am Führen mit „Objectives and Key Results“?

Vor dieser Frage standen wir vor einiger Zeit auch bei Haufe Talent. Wir arbeiteten damals nach dem klassischen MbO-Prozess (Management by Objectives) und experimentierten parallel mit verschiedenen anderen Methoden. In unserem schnelllebigen Umfeld war es nicht mehr zeitgemäß, das Unternehmen mit übergeordneten Jahreszielen zu steuern, die dann auf individuelle Ziele für Teams und Mitarbeitende heruntergebrochen wurden. OKR war eine dieser Alternativen und uns war relativ schnell klar, dass sie uns zu bieten schien, was wir suchten: mehr Agilität und eine größere Transparenz. Doch würde das Framework wirklich zu uns passen?

Agil und transparent? Check.

Die Umstellung auf OKR erlaubte uns eine quartalsweise Steuerung: Alle drei Monate haben wir seitdem die Möglichkeit, wichtige neue Impulse in die Organisation zu geben, die von den Teams sofort aufgegriffen und in eigene Ziele übersetzt werden. Gleichzeitig hatten wir noch nie so eine hohe Transparenz über die aktuellen Ziele der Teams. Anders als beim MBO-Prozess, wo wir nur ein gewisses Feedback zu den KPIs bekamen, können wir bei den OKRs sehen, woran die einzelnen Teams arbeiten und welche Hürden wir im Management ggf. noch beseitigen müssen, um die Strategieumsetzung zu optimieren.

Selbstorganisiert zum gemeinsamen Ziel beitragen

OKR ist eine Methode, welche die Teams auf denselben Zweck und dasselbe Ziel ausrichtet. Was zunächst sehr zentralisiert und hierarchisch klingen mag, führte bei uns dazu, dass wir heute viel stärker eine selbststeuernde Organisation sind, als wir es je waren. Denn jedes Team hat – als Experte für das eigene Thema –, die Freiheit, die eigenen Ziele zu definieren. Einzige Bedingung dabei: Die individuellen Ziele müssen auf die übergeordneten Unternehmensziele einzahlen. Wie die Teams das erreichen, liegt ebenso in ihrer Verantwortung wie die Planungstools, die sie dabei verwenden. Es zählen die eigenverantwortlich erreichten Ergebnisse.

Lessons learned

OKR ist eine Lernreise für uns – nach wie vor. Doch nach den ersten drei Jahren können wir folgende Erfahrungen teilen:

#1 OKR braucht eine klare Definition und Support für das Team:

OKR ist keine starre Methodik, die für alle Organisationen gleichermaßen funktioniert. Vielmehr passt jedes Unternehmen das Framework an seine eigene Kultur, Größe und die spezifischen Bedürfnisse an. Dies bedeutete für uns, dass wir OKR zunächst einmal genau definieren mussten: Was soll es für uns bedeuten und wie wollen wir es betreiben? Als wir das im Projektteam geklärt hatten, konnten wir mit den Trainings für alle Kolleginnen und Kollegen beginnen. Mit Coaching und der professionellen Ausbildung einzelner zu OKR Guides und OKR Mastern, konnten wir in den Teams das Framework schrittweise implementiert.

#2 OKR ist kein Planungstool:

Viele Menschen neigen dazu, OKR als Planungsinstrument zu betrachten – das wird der Methode jedoch nicht gerecht. Bei OKR geht es vielmehr um Eigenverantwortung, Fokus und Ausrichtung der gesamten Organisation. Das Framework gibt die übergeordneten Ziele vor und die Planung sollte „lediglich“ die Antwort auf die Frage sein: Wie erreichen wir diese Ziele?

#3 OKR benötigt eine transparente Unternehmenskultur:

Prinzipiell kann natürlich jedes Unternehmen OKR nutzen. Aber wenn in einer Organisation keine Transparenz herrscht und aktive Zusammenarbeit nicht lebendiger Teil der Kultur ist, wird es nicht funktionieren. In einem solchen Fall ist es besser, gleich auf einen guten MBO-Prozess zu setzen, der in weniger schnelllebigen Branchen als in unserer ja auch durchaus seine Daseinsberechtigung hat.

#4 OKR und KPIs schließen sich nicht gegenseitig aus:

Wir dachten bei der Einführung von OKR zunächst, dass wir innerhalb des Frameworks keine KPIs wie Zielumsätze oder -margen managen können. Diese Einschätzung stellte sich jedoch als falsch heraus: Neben qualitativen Zielen lassen sich sehr wohl auch quantitative Ziele integrieren und wir können unseren Bereich jetzt auch über KPIs steuern – mit einer OKR-Mentalität.

Objectives and Key Results – it’s a match

Standen wir anfangs noch vor der Frage, ob OKR wirklich zu uns als Bereich passt, sind wir uns heute sicher: Als Organisation, die in einem agilen Umfeld eine klare Mission verfolgt und den Nutzen einer transparenten und kollaborativen Kultur kennt, gibt es für uns mittlerweile keine Alternative mehr zu OKR.

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Axel Singler ist Geschäftsführer von Haufe Talent. Singler transformierte den vorher demokratisch strukturierten Geschäftsbereich der Haufe Group in eine agile Netzwerkorganisation und setzt sich intensiv mit Talent Experience und Team Performance auseinander. Er ist überzeugt, dass Business- und HR-Verantwortliche sich zukünftig auf Teams, als die wahren Leistungsträger von erfolgreichen Unternehmen, fokussieren sollten. Er ist einer der führenden Experten zum Thema Agile Transformation. Seine langjährige HR-IT-Cloud-Erfahrung sowie sein umfassendes Know-how für New Work und Agilität bilden die Grundlage seiner Arbeit.

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