Wie HR die digitale Transformation steuern kann

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Mutig vorangehen und Chancen nutzen: HR-Abteilungen sind Enabler, Betroffene und Begünstigte der digitalen Transformation. Jana Hecker, Geschäftsführerin bei Cetacea, schildert, wie HR den Veränderungsprozess begleiten und steuern kann.

Eines steht fest: Die digitale Transformation eines Unternehmens ist anspruchsvoll. Und in jedem Fall mehr als ein reines IT-Thema. Sogar deutlich mehr. Bei einer digitalen Transformation handelt es sich – wie bei jedem Transformationsprozess – um eine geplante grundlegende Neuausrichtung eines Unternehmens von einem Ist-Zustand zu einem angestrebten Zielzustand.

Die digitalen Veränderungen finden dabei nicht isoliert statt, sondern betreffen den Alltag mehrerer Unternehmensbereiche gleichzeitig. Der Transformationsbedarf ergibt sich aus einer hohen Dringlichkeit, um den Unternehmenserfolg abzusichern. Intensität und Umfang einer Transformation stellen das Unternehmen neben dem Alltagsgeschäft vor eine große Herausforderung.

Eine digitale Transformation vollzieht sich in drei Dimensionen

1. Digital Culture:

Führungskräfte und Mitarbeiter haben nicht nur ein gemeinsames Verständnis davon, was und warum die digitale Transformation ein unumgänglicher Schritt der Weiterentwicklung ist, sondern treffen datengetriebene und zukunftsorientierte Entscheidungen und leben digitale Zusammenarbeit. Führungskräfte agieren als Promotoren, und setzen darüber hinaus als Digital First Mover selbst neue Standards im Sinne der digitalen Transformation.

2. Digital Workforce:

Die für die digitale Transformation notwendigen Kompetenzen werden sichergestellt, digitale Talente gebunden, das digitale Skillset der bestehenden Belegschaft erweitert.

3. Digital Workplace:

Moderne IT-Systeme und -Tools werden implementiert und die damit einhergehende Aufbau- und Ablauforganisation angepasst. Neue Formen der Zusammenarbeit, clevere Methoden und agile Arbeitsorganisationen – ein New Working Environment – ermöglichen eine schnelle Reaktion auf neue Anforderungen.

Das Handeln von Menschen bestimmt die Transformation

Digitale Technologien und Lösungen bestimmen Richtung und Schritte, vollzogen werden digitale Transformationen aber durch das Handeln von Menschen. Und wer, wenn nicht die HR-Abteilung, kann sie dazu in die Lage versetzen und das Verständnis, die Motivation und die notwendigen Fähigkeiten vermitteln, damit sie ihren je eigenen Part im Veränderungsprozess erfolgreich übernehmen können? HR ist für die digitale Transformation ein erfolgskritischer Faktor. Die Herausforderung der digitalen Transformation, ebenso wie der demografische Wandel und Diversity eröffnen HR das Spielfeld, den Wertbeitrag der HR-Funktion zu beweisen.

Reifegrade der HR-Abteilung

Für viele HR-Abteilungen bedeutet das natürlich auch, dass Sie sich selbst weiterentwickeln müssen. Je nachdem wie es um den Reifegrad der HR-Abteilung bestellt ist, ist der Weg dorthin länger oder kürzer. Reifegrad 1 bedeutet, dass HR die Funktion des Service-Partner und Engagement-Experten übernimmt – also die administrative Infrastruktur für Personal-Dienstleistungen und Technologie zur Verfügung stellt und durch geeignete Instrumente Motivation, Arbeitsbereitschaft und Performance der Mitarbeiter steuert. Interne Kunden stellen hohe Erwartungen an die operative Exzellenz von HR.

Im Reifegrad 2 agiert HR bereits als Strategic Advisor, der die Geschäftseinheiten in allen personalbezogenen Angelegenheiten im Rahmen von Transformationen berät. Ist diese Augenhöhe erreicht, ist der Weg für HR geebnet, auch als Change Enabler anerkannt zu sein, der die gesamte People Dimension der Transformation und Veränderung steuert.

Die drei Hebel der Digitalen Transformation bedienen

HR hat einen sehr wirkungsvollen Werkzeugkasten zur Hand, mit dem die drei Hebel der Digitalen Transformation bedient werden können, um tradierte Prozesse, Instrumente und Führungsstile im Sinne der digitalen Transformation zu überwinden. Im Folgenden werden sie näher beleuchtet.

1. Culture Transformation:

Unabdingbar sind zunächst klar formulierte Normen und Prinzipien für die Handlungsorientierung, eine transparente Erwartungshaltung und ein gemeinsames Verständnis. Was ist das Ziel? Wie hilft das dem Unternehmen? Was ist die Erwartung an die Mitarbeiter? Was ist die Erwartung an die Führungskräfte? Wie ist die Wunschkultur und in welchem konkreten Verhalten drückt sie sich aus?

Es gilt, die richtigen Menschen mit der richtigen Einstellung und dem richtigen Verhalten einzustellen, sie weiterzuentwickeln und zu halten. Von daher sollte ein Digital Mindset beim Onboarding direkt mitgedacht und in strategischen und operativen Steuerungsgrößen verankert werden, wie in Mitarbeiter- und Feedbackgesprächen, in Zielvereinbarungen, in Entwicklungspfaden, in Reward-Recognition Systemen in Mitarbeiterbefragungen.

2. Workforce Transformation:

Die digitale Transformation erfordert neue Fähigkeiten und Kompetenzen. Es braucht Spezialistinnen und Spezialisten für den Umgang mit transformativen Technologien – etwa Big Data Analysten, UX Designer. Die neuen Arbeitsformen erfordern aber auch ein neues Set an Schlüsselqualifikationen in der Breite – Social Collaboration Skills, Agiles Arbeiten, Knowhow im Umgang mit digitalen Tools, kulturelle Offenheit, Kooperations- und Teamfähigkeit, Wissen im Umgang mit Datenschutz, Digital Learning. Um gezielt vorzugehen, sollte im ersten Schritt ein Zielbild bestimmt und mit den Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiterschaft abgeglichen werden.

Die so analysierten Lücken decken die Entwicklungspotenziale bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Handlungsbedarfe für HR auf. Das führt zur Anpassung von Jobfamilien und Jobprofilen. Qualifizierungsangebote und -methoden und Trainings werden sich fundamental ändern, da die Halbwertszeit erlernter Fähigkeiten immer kürzer wird. Das bedeutet, dass schneller, leichter und dazu kontinuierlich gelernt werden muss.

3. Workplace Transformation:

Die Mitarbeiterschaft von heute erwartet einen Arbeitsplatz, zu dessen Services die digitale Zusammenarbeit gehört und bei dem Technologien zur Verfügung stehen, die schnell und intuitiv bedient werden können. Ein digital Workplace ist heute bereits ein Hygienefaktor für viele Arbeitnehmer. Sie erwarten zudem flexiblere Arbeitszeitmodelle, die Möglichkeit des hybriden Arbeitens, agile Arbeitsmodelle, selbstorganisierte Teams.

Gleichzeitig lösen sich strukturierte Hierarchien auf, Entscheidungsprozesse verändern sich, Projektorganisationen zeigen einen hohen Anteil an Freelancern. Dafür muss HR die richtigen Rahmenbedingungen schaffen: Führungskräfte- und Mitarbeiter befähigen und vorbereiten, auf neue Prozesse, neue Regeln und neue Formen der Zusammenarbeit.

Technologien und Tools können Effizienz erhöhen

HR-Abteilungen sind natürlich im gleichen Atemzug selbst Betroffene der digitalen Transformation. Auch sie müssen ihren Beitrag zur digitalen Transformation des Unternehmens leisten – um sich als Change Enabler in der digitalen Transformation zu bewähren und behaupten zu können. HR-Abteilungen sind aber auch Begünstigte: Mit neuen spannenden Technologien und Tools können sie ihre Effizienz in den HR Services erhöhen und die dadurch gewonnenen Freiheitsgrade nutzen, um an Geschwindigkeit in strategisch relevanten Themen zu gewinnen und damit auch die digitale Transformation des Gesamtunternehmens voranzutreiben.

Die digitale Transformation ist für HR im Kleinen wie für ein Gesamtunternehmen im Großen ein fundamentaler und aufregender Umbruch – mit neuen Herausforderungen, neuen Vorteilen und auch neuen Nachteilen. Die Empfehlung ist daher eindeutig und lautet: Mutig vorangehen und die Chance nutzen – denn die Vorteile wird nur erleben, wer sich beherzt dem Neuen widmet.

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Jana Hecker ist Geschäftsführerin des Global Organizational Integrity Institutes und Geschäftsführerin der Unternehmensberatung cetacea. Sie hat mehrere Transformations-, Reorganisations- und Integritätsprogramme internationaler Konzerne wie auch mittelständischer Unternehmen mitgestaltet – immer mit dem Schwerpunkt Change Management und Change Communications.

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