Der Weg zu Future Workforce stellt eine Zäsur im Unternehmen dar. Eckart Eller, Vorstandsvorsitzender der EL-NET GROUP, erläutert, wie Sie Stolperfallen der Workforce Transformation vermeiden und zielführend vorgehen.
Sich verändernde Märkte und Geschäftsmodelle erfordern andere, neue Qualifikationen der Mitarbeitenden: Unternehmen stehen bei der Workforce Transformation vor tiefgreifenden Entscheidungen und müssen Klarheit gewinnen, welche Veränderungen notwendig sind. Ein strukturierter Prozess hilft dabei, die gängigen Hürden zu überwinden.
Ein Automobilhersteller geht in Kurzarbeit, weil ihm ein Teil fehlt, das in der Ukraine produziert wird, ein Produzent von Stahl aus dem Ruhrgebiet fragt sich als Zulieferer der Automobilindustrie, wie es künftig weitergehen wird: Viele Unternehmen reagieren auf konkrete Situationen und politische Veränderungen, stehen aber an sich vor grundsätzlichen Entscheidungen.
Deswegen ist es ebenso wichtig, auf die aktuelle Marktsituation zu reagieren wie auch, den Blick auf die Future Workforce, die Belegschaft der Zukunft, zu richten. Damit stellt sich die Frage, welche Menschen, Kompetenzen und Fähigkeiten künftig in welchen Situationen benötigt werden – also wie man sich als Unternehmen in der Breite aufstellen will.
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Stolperfallen der Workforce Transformation
Workforce Transformation ist ein sensibles Thema, bei dem es gilt, Stolperfallen zu vermeiden. Veränderungen – seien es interne oder externe – betreffen stets auch die Belegschaft: Bei Aufbau, Abbau oder Umbau des Personals sollte das Augenmerk darauf liegen, die Mitarbeitenden richtig zu fördern, Kompetenzen zu entwickeln und Talente im Unternehmen zu halten. Bei der Entwicklung neuer Positionen im Unternehmen geht es allerdings nicht nur um die spezifischen, fachlichen Skillsets der Mitarbeitenden. Neben den fachlichen Qualifikationen spielen auch die Haltung und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit eine große Rolle. Es kündigt sich an, dass Unternehmen zunehmend agilere Strukturen etablieren werden – weg von althergebrachten hierarchischen Organisationsformen.
Das Management einbeziehen
Denn eines ist klar: Workforce Transformation stellt eine Zäsur dar – sowohl für die Mitarbeitenden als auch für die Unternehmensführung. Wenn sich die Notwendigkeit für Veränderungen abzeichnet, ist es nicht sinnvoll, die zum Teil gravierenden Entscheidungen aufzuschieben. Scheut sich hier die Führungsebene, ein klares Signal zu setzen, verpasst das Unternehmen womöglich die Chance, die Weichen für die Zukunft rechtzeitig zu stellen.
Ein konkretes Problem bei der Umsetzung der Workforce Transformation liegt oftmals darin, dass die Unternehmensführung es versäumt, das Management in geeigneter Weise einzubeziehen. Bereichs- und Abteilungsleitungen müssen die Entscheidungen aber mittragen und eingebunden werden, soll die Transformation gelingen. Geschieht dies nicht, handeln Bereichs- oder Abteilungsleitungen häufig aus ihrer Verantwortung für ihren Bereich und richten ihr Augenmerk darauf, die Leistungsfähigkeit ihres jeweiligen Verantwortungsbereiches zu sichern.
Soll die Transformation aber gelingen, ist es nötig, das Unternehmen als Gesamtheit zu betrachten. Nur, wenn sich alle auf die Transformation einlassen, kann eine gemeinsame Linie erreicht werden – unabhängig davon, wie sich die Veränderungen auf den jeweils eigenen Bereich auswirken.
HR hat im Prozess die Rolle des Moderators
Erfolgreiche Workforce Transformation ist häufig dadurch gekennzeichnet, dass der Leitung des Personalbereiches im Prozess die Rolle des Moderators zukommt. Dafür muss sie allerdings mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet werden, denn in einer gelungenen Umsetzung der Workforce Transformation ist die HR-Leitung regelmäßig die Ansprechpartnerin für Stakeholder, Führung und Bereichsleitung. Wird der HR-Bereich in dieser Rolle akzeptiert, gelingt die Transformation häufig sehr gut. HR-Verantwortliche können den Prozess positiv weiterentwickeln und zwischen Bereichsverantwortlichen moderieren.
Vorbereitung des Managements durch Schulungen und Coachings
Neben der Beteiligung des Managements am Change Prozess ist ein weiterer Erfolgsfaktor die Vorbereitung des Managements durch Schulungen und Coachings. Da die Gespräche mit Mitarbeitenden in Krisensituationen oftmals unangenehm sind, ist es wichtig für die Führungskräfte, die richtigen Werkzeuge an der Hand zu haben. Ebenso bedeutsam ist die Unterstützung und Begleitung der Mitarbeitenden. Denn gerade, wenn eine Trennungsabsicht ausgesprochen werden muss, sind Stress und Angst die Folge: Betroffene sind häufig blockiert und oft fehlen ihnen die Ansprechpartner. Auch der Gang zum Anwalt hilft ihnen hierbei nicht. An dieser Stelle können Coaches unterstützen.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Einbindung der Arbeitnehmervertretung, was früh erfolgen sollte, damit Betriebsräte die Maßnahmen mittragen und unterstützen können. Nur dann können sie den Prozess konstruktiv begleiten.
Workforce Transformation: Die Vorgehensweise in der Praxis
Die EL-NET GROUP arbeitet seit vielen Jahren als Partner bei der Workforce Transformation von Unternehmen. Aus den Erfahrungen der Projekte wurde gemeinsam mit Kunden ein erfolgreiches Vorgehen entwickelt. Das Modell gliedert sich in vier Phasen:
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1. Die Analyse
Gemeinsam mit den Verantwortlichen des Unternehmens wird ein Konzeptionsworkshop aufgesetzt. Dabei werden Rahmenbedingungen und Hintergründe, langfristige Ziele, Zielorganisation sowie Zielprofile und die Kommunikationsstrategie geklärt. Es wird festgelegt, wie das Onboarding der Führungskräfte und des Betriebsrates erfolgen und wie die Mitarbeitenden informiert und unterstützt werden sollen. Im Ergebnis wird ein konkreter Projektplan als Handbuch zum Vorgehen erstellt.
2. Die Initiierung
Damit beginnt die Phase der Initiierung und in diesem Zusammenhang als erster operativer Projektschritt das Onboarding von Führungskräften und Arbeitnehmervertretern. Diese Einbeziehung erfolgt idealerweise schon früh. Darüber hinaus wird die interne und externe Kommunikation aufgegleist: Diese ist besonders wichtig, da Unternehmen oft unter Handlungsdruck stehen, besonders, wenn bereits Spekulationen und Ängste in der Belegschaft kursieren.
Unternehmen brauchen deswegen eine klare Botschaft und sollten weitestgehend offen kommunizieren, in welcher Situation man sich befindet und was erreicht werden soll, dabei sollten die Ziele des Unternehmens in den Fokus rücken. In dieser Phase findet auch die Schulung und Begleitung der Führungskräfte statt – ihnen kommt im Change-Prozess als Multiplikatoren eine entscheidende Rolle zu. Mit Workshops und Coachings oder Peer Groups werden sie auf ihre Aufgaben vorbereitet.
3. Die Mobilisierung
Danach beginnt die Phase des Mobilisierens mit der Breiteninformation für die Belegschaft. Unterstützen können hierbei zahlreiche Tools wie Informationspakete, eigens dafür erstellte Websites und Hotlines, die Unternehmen nutzen können und sollten. Auch Informationsveranstaltungen und Workshops schaffen Klarheit. Für die nun folgende Mobilisierung der Mitarbeitenden gibt es unterschiedliche Angebote: Vertrauliche Einzelgespräche können Optionen klären und Unsicherheiten abbauen, die Kommunikation sollte dabei stets klar, wertschätzend und konstruktiv sein.
Ergänzend können den Mitarbeitern Perspektiven-Coachings helfen, um besser entscheiden zu können. Hier steht der Coach länger zur Verfügung und kann gewünschte Inhalte vertiefen. Ein weiterer, ergänzender Baustein der Mobilisierungsphase kann die Finanz- und Vorsorgeberatung sein – besonders für ältere Mitarbeiter kann sie eine gute Entscheidungsgrundlage schaffen. Hier können alle finanziellen, steuerrechtlichen sowie Fragen zu Ruhestand oder Rentenansprüchen geklärt werden.
4. Die Umsetzung
In der Umsetzungsphase der Workforce Transformation geht es darum festzustellen, welche Mitarbeitende im Unternehmen bleiben oder bleiben möchten und daran mitarbeiten werden, die Neuausrichtung zu unterstützen oder wer das Unternehmen eher verlassen und Angebote für einen guten Exit annehmen wird. Gute Lösungen dafür können Altersteilzeit-Angebote, individuelles Outplacement oder der Wechsel in eine Transfergesellschaft sein.
Erfolgsfaktoren der Workforce Transformation
Aus der Erfahrung vieler Projekte ergeben sich die Erfolgsfaktoren einer gelungenen Workforce Transformation: Die Organisation muss attraktive Angebote machen und Verbindlichkeit in den Aussagen gewährleisten, während die Führung klar, konstruktiv und wertschätzend kommuniziert. Gleichzeitig sind konsequente und einheitliche Prozesse notwendig. Die Kommunikation erfordert Plausibilität zur Notwendigkeit der Änderungen und gute Lösungsansätze für alle Beteiligten und die Beratung bietet den Betroffenen Perspektiven und Sicherheit.
Der Wandel hin zum Arbeitnehmermarkt
Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden war schon immer wichtig, doch die aktuelle Dynamik mit neuen Arbeitsweisen wie Homeoffice und der steten Digitalisierung bringt neue Anforderungen mit sich. Dementsprechend wird die Workforce Transformation und die Entwicklung der Mitarbeitenden künftig immer stärker in den Fokus rücken. Gleichzeitig verändert sich der Arbeitsmarkt, weg von einem Arbeitgeber- hin zu einem Arbeitnehmermarkt. Bewerber haben die Wahl und entscheiden sich für Unternehmen, die das bieten können, was sie suchen.
Damit wird sich das Rollenverständnis wandeln und angesichts des Fachkräftemangels haben Unternehmen ein großes Interesse daran, ihr Personal zu halten: Reemployment wird immer wichtiger, Mitarbeitende werden gestärkt und die notwendigen Kompetenzen entwickelt. Auch die Rolle der Führung ist im Wandel begriffen – die traditionellen Bilder und Verständnisse passen nicht mehr. Entsprechend verändert sich auch das Skillset für Führungskräfte, die zunehmend gute Moderatoren und Treiber des Prozesses sein müssen. Fachlichkeit tritt dabei zurück, Sozialkompetenz in den Vordergrund.
Fazit
Workforce Transformation in Unternehmen wirft Fragen auf und schafft Ängste und Skepsis. Deswegen ist es wichtig, weg von der problem- hin zu einer zielorientierten Denkweise zu gelangen, wenn der Prozess gelingen soll. Hier müssen die Beteiligten an einem Strang ziehen und das Unternehmen muss Klarheit besitzen, welche Ziele angestrebt werden und wie sie erreicht werden können.
Dr. Eckart Eller ist Vorstandsvorsitzender der EL-NET GROUP. Seit 1995 berät er Kunden im Executive Search, im Executive Coaching und im Executive Outplacement (Inverse Headhunting). Seine Schwerpunkte sind in der Industrie, Automotive und IT / Telekommunikation. 2000 gründete Dr. Eller sein eigenes Unternehmen, die EL-NET Consulting AG. Hier hat er für namhafte Industriekonzerne umfangreiche Personalanpassungen strukturell geleitet und erfolgreich begleitet. Management-Audits und Assessments für Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene waren weitere Schwerpunkte.
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