Hybrid Work ist Thema der Unternehmensführung

Hybrid Work muss bei der Unternehmensführung angesiedelt sein, sagt Danja Frech, EVP People & Organisation und Mitglied der Geschäftsführung von Sky Deutschland. Denn hier geht es um Unternehmenswerte und Unternehmenskultur – und damit um die strategische Ausrichtung des Unternehmens.

Der aktuell umstrittenste Arbeitsort ist wohl das Homeoffice: Heute arbeiten deutlich mehr Beschäftigte von zu Hause aus als noch vor der Pandemie – und in den Unternehmen sind Diskussionen entbrannt, wie oft die Belegschaft künftig im heimischen Büro bleiben kann. Dies klingt nach einem klassischen HR-Thema, die Implikationen gehen aber erheblich weiter: Die Frage rührt an den Kern der Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur. Hybrid Work muss deshalb bei der Unternehmensführung angesiedelt sein.

Der Ausbruch der Corona-Pandemie sorgte für leere Regale in Elektronikmärkten und Computergeschäften: Notebooks waren vielerorts über Nacht ausverkauft. Denn unzählige Unternehmen brauchten plötzlich Endgeräte für ein lange gemiedenes Vorgehen: Ein erheblicher Teil der Büroangestellten – in manchen Fällen sogar die gesamte Office-Belegschaft – sollte nun von zu Hause aus arbeiten. Mobiles Arbeiten revolutionierte in wenigen Wochen etablierte Arbeitsweisen und schuf eine – von manchen lange ersehnte – neue Arbeitswelt.

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Homeoffice mit Licht und Schatten

Doch die Arbeitswelt ist komplexer, als sie auf den PowerPoint-Folien der „Future of Work“-Propheten erscheint. Die neue Arbeitswelt erwies sich schnell als zweischneidiges Schwert. Einerseits gab es viele, die das Arbeiten von zuhause – trotz kurzfristiger und oft holpriger Einführung im Lockdown-Umfeld – schätzen lernten: Sie konnten Berufs- und Privatleben besser in Einklang bringen. Zeitraubende Pendelfahrten entfielen. Und einige stellten fest, dass sie Aufgaben, die hohe Konzentration erfordern, zu Hause effizienter erledigen konnten als in Großraumbüros.

Andererseits aber vermissten bald viele den persönlichen Austausch mit Kolleginnen und Kollegen. Eltern mussten feststellen, dass mobiles Arbeiten parallel zur Kinderbetreuung seine Tücken hat. Und einige fühlten sich im Homeoffice ab vom Schuss und fürchteten um ihre berufliche Weiterentwicklung – wenn sie nicht sogar angesichts des Lockdowns in Einsamkeit abzugleiten drohten.

Eine Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO bestätigte diese Kluft. Die Bereitschaft zur Rückkehr ins Office ist laut der Studie groß: Die Befragten wollten rund die Hälfte ihrer Arbeitszeit künftig im Büro verbringen. Insbesondere Zusammenarbeit und informeller Austausch im Team spielen eine große Rolle, ebenso die teils mangelnde Qualität der Homeoffice-Ausstattung. Außerdem begünstigt laut der Umfrage eine gute Verpflegung die Rückkehr ins Büro – wer ungern für sich selbst kocht, vermisst eben bald die Vorzüge einer kompetent geführten Kantine.

Und so versuchen Unternehmen heute, beide Lager unter einen Hut zu bekommen, mit Kompromissen wie zum Beispiel: Homeoffice ist an ein oder zwei Tagen pro Woche erlaubt, aber nicht am Tag der Team-Meetings. Viele Angestellte können sich mit solchen Vorgaben durchaus anfreunden. Doch Kritikpunkte bleiben: Manche müssen Pendelfahrten auf sich nehmen oder sie fahren ins Büro zu Präsenzmeetings, in denen andere dann per Videokonferenz zugeschaltet sind, was zu Frustrationen führen kann.

Den Wald vor lauter Homeoffices nicht sehen

Die Debatte um das Für und Wider solcher Kompromisse droht den Blick auf das Wesentliche zu verstellen: Es geht bei Hybrid Work nicht nur darum, sich auf ein, zwei oder drei Homeoffice-Tage pro Woche zu einigen. Im Raum steht vielmehr die zentrale Frage, wie wir künftig miteinander arbeiten, umgehen und kommunizieren wollen. Sprich: Es geht um Unternehmenswerte und Unternehmenskultur – und damit um die strategische Ausrichtung des Unternehmens.

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Zwar haben die Pandemiejahre uns gelehrt: Mobiles Arbeiten von zu Hause aus erlaubt es in Krisenzeiten, den Betrieb aufrecht zu erhalten. Die technischen Möglichkeiten dazu sind vorhanden. Doch nicht alles, was technisch möglich ist, sollte deshalb gleich Teil der Unternehmenskultur sein. Trotz all der Geschichten von Erfindungen genialer Einzelkämpfer: Die meisten Fortschritte erzielen Menschen im Team. Wir sind soziale Wesen, und der direkte Austausch vor Ort – sei es für spontanes Brainstorming oder die Betriebsversammlung – ist selbst mit modernster Technik auf absehbare Zeit nicht zu ersetzen, auch nicht durch Hologramme oder das „Metaverse“. Ohne den Austausch von Mensch zu Mensch leiden Kreativität, Innovation, Prozesse, Zusammenhalt und letztlich die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Ein weiterer wichtiger Punkt: In einem Unternehmen arbeiten die Beschäftigten nicht nur gemeinsam, sondern sie lernen auch gemeinsam und entwickeln sich weiter. Unsere Arbeitsumgebung ist ein soziales Umfeld, in dem wir zusammen neue Erfahrungen machen – und gegebenenfalls auch Konflikte lösen.

Arbeitet die Belegschaft vollständig remote, werden beide austauschbar – die Beschäftigten wie auch das Unternehmen selbst. Denn das Arbeiten an beliebigen Orten macht auch das soziale Miteinander und die Kultur einer Firma beliebig. Dies mündet in der Frage, warum ein Unternehmen seine Zentrale – oder ein Konzern seine Niederlassung – am „teuren“ Wirtschaftsstandort Deutschland behalten sollte, lässt sich doch angeblich der Betrieb andernorts ebenso einfach, aber kostengünstiger fortführen. Das Thema ist also vielmehr, ob dadurch nicht nur die Unternehmenskultur und die Innovationsfähigkeit beeinträchtigt werden, sondern eventuell auch die Zukunftschancen aufs Spiel gesetzt werden.

Wege aus der Zwickmühle

In Zeiten akuten Personalmangels ist es keine Lösung, Beschäftigte auf Biegen und Brechen ins Büro „zwingen“ zu wollen – zu groß ist das Risiko, dass Beschäftigte abwandern oder Nachwuchs auf Stellenausschreibungen gar nicht erst reagiert. Zugleich aber kann es fatal sein, Angestellte mit immer noch mehr Flexibilität anlocken oder bei der Stange halten zu wollen – eine Zwickmühle. Wer jedoch meint, Talente und High Potentials würden sich aufgrund maximaler Flexibilität für einen Arbeitgeber entscheiden, der irrt. Gerade den gesuchtesten Talenten geht es oft vorrangig darum, welche Werte ein Unternehmen vertritt, wie es diese Werte in Unternehmenskultur und -alltag übersetzt und welchen Beitrag der oder die einzelne Beschäftigte dabei leisten kann. Die Kernfrage lautet hier: Kann ich mich mit dem Unternehmen identifizieren?

Wer Talente gewinnen und langfristig halten will, muss also vor allem die Unternehmenswerte kommunizieren und diese auch wirklich leben. Teil dieser Werte müssen das menschliche Miteinander und der persönliche Austausch sein. Ist dieser Werterahmen gesetzt, gibt es eine Fülle von Möglichkeiten, Hybrid Work zu konzipieren. Dazu können Unternehmen die Präsenz im Büro so attraktiv und flexibel gestalten, dass alle Beschäftigten sich damit anfreunden können.

Das beginnt schon bei der Bürogestaltung: Nicht umsonst wandeln derzeit viele Unternehmen ihre Büroräume von reinen Arbeitsstätten zu Orten der Begegnung und des Miteinanders – mit flexibel nutzbaren Büros, Collaboration-Bereichen, vielfältigen Meeting-Spaces und einer Cafeteria oder Kantine, die zum Verweilen und zum produktiven Austausch einlädt. Auch sonst gibt es zahllose Optionen, das Büroleben attraktiver zu machen: von Gleitzeit über das jährliche Sommerfest, innovative interne Kommunikationsformate und spontane After-Work-Partys bis zu subventionierten Bahntickets oder E-Autos plus Ladestationen auf dem Firmenparkplatz.

Hybride Arbeitsmodelle haben enorme Konsequenzen für die Entwicklung eines Unternehmens und letztlich des ganzen Wirtschaftsstandorts. Unternehmen vom kleinen Mittelständler bis zu den Landesorganisationen multinationaler Konzerne sollten sich bemühen, die Arbeit vor Ort attraktiver zu machen. Wichtig ist nicht, wer wie viele Tage im Homeoffice bleibt, sondern wer etwas beiträgt zu Unternehmenswerten, Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg – und wer seinem Unternehmen und seinem Team hilft, sich weiterzuentwickeln, kontinuierlich zu lernen und Innovationen gemeinsam voranzutreiben.

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Danja Frech

Danja Frech ist seit Juni 2018 als Executive Vice President People & Organisation bei Sky Deutschland tätig. In dieser Funktion ist sie für den gesamten Personalbereich von Sky Deutschland verantwortlich sowie für die Bereiche Interne Kommunikation & Bigger Picture und das Business Transformation Team. Zuvor war sie bei der GfK SE als Chief HR Officer tätig. Vor ihrem Wechsel in das Executive Management Team von Sky Deutschland unterstützte sie das European Leadership Team von Goodbaby als HR-Chefin für Europa. Mehr als 25 Jahre HR-Erfahrung sammelte Frech bei der adidas Group. Dort leitete die Managerin zuletzt als Senior Vice President HR Group Functions, Diversity & Inclusion globale HR-Teams.

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