Get the dots connected, HR!

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HR ist gut für die anstehenden Transformationsprozesse gerüstet, sagen Christine Kirbach und René Demin. Nur an der Haltung könnte HR noch arbeiten.

Wie sagt Martina Michel, HR bei Continental so treffend: „HR ist zur Firma in der Firma geworden.“ Administrative Aufgaben müssen bewältigt werden – und so wenig beifallsbringend diese Tätigkeiten auch sein mögen, verzeihen sie keine Fehler. Und während noch zahlreiche HR-Organisationen versuchen, die richtige Balance im Spannungsdreieck nach Dave Ulrich zu finden zwischen dem Massengeschäft im Servicecenter, den konzeptionellen Aufgaben in den CoEs und der strategischen Beratung und Begleitung durch den HR Business Partner, stellen HR Verantwortliche überall fest: Ein sauberes Ausarbeiten von Prozessen und ein zur Verfügung stellen von kundenzentrierten Produkten reichen bei weitem nicht aus, um das eigene Unternehmen zu entwickeln.

Herausforderungen für HR

Viele Firmen stecken in großen Transformationsprozessen. Vieles, was uns seit langem eher theoretisch beschäftigt, schlägt nun mit voller Wucht auf HR-Bereiche ein und stellt Verantwortliche vor große Herausforderungen:

• Arbeitskräfte werden immer rarer und anspruchsvoller
• Die Chancen der Digitalisierung, die, wenn man sie nicht beherzt ergreift, auch schnell zum Risiko und Wettbewerbsnachteil gegenüber digitaleren Mitbewerbern mutieren können
• Neue Formen der Zusammenarbeit (Stichwort „Agile“) und der Organisation (Stichwort „new work“) erzeugen zusätzlichen Druck und lösen Diskussionen und auch Verunsicherungen bezüglich bekannter Führungskonzepten und Organisationsformen aus.
• Neue Herangehensweisen müssen im Business und in HR neu etabliert und eingeübt werden und ein Umgang mit der Unsicherheit in komplexen und dynamischen Umgebungsfeldern gefunden werden.

Zusätzliches Fachwissen ist nur die halbe Miete

HR in der Rolle als Gestalter für Personal- und Organisationsentwicklung hat hier eine wichtige Rolle, und doch selbst auch keinen klaren Blick, wie derartige Transformationen gelingen könnten. Die im Business bestehende Unsicherheit findet sich auch hier. Verständlicherweise versucht daher sich so mancher HR-Verantwortliche, durch Trainings zusätzliches und vermeintlich notwendiges Know-How anzueignen. Doch schnell stellt man fest: zusätzliches Fachwissen ist nur die halbe Miete.

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Erst, wenn das bestehende und neue Wissen mit der entsprechenden persönlichen Haltung gegenüber der Organisation und der eigenen Rolle gelebt wird, kann sich HR auf die nächste notwendige Stufe entwickeln und so Organisationen helfen, zukunftsfähig zu bleiben. Haltung ist es, was das persönliche Rollenverständnis prägt und damit den Blick auf Themen und mögliche Lösungsansätze.

Die gute Nachricht: HR hat bereits einiges an Wissen, Möglichkeiten und Fähigkeiten, die es besser für die Aufgabe rüsten, als andere Disziplinen und Fachabteilungen. Auch wenn es konkret natürlich immer stark vom Stelleninhaber und der Organisation abhängt, so findet man übergreifend bei HR einige „Schätze“, um Digitalisierung und Veränderung zu gestalten.

HR kennt fachübergreifend Keyplayer, Entscheider und Stimmungsmacher

HR hat durch seine Querschnittsfunktion Zugang zu Wissen und Entscheidungsträgern in den Organisationen, die andere Bereiche nicht haben: HR kennt fachübergreifend Keyplayer, Entscheider und Stimmungsmacher. Kaum eine andere Funktion kann sich so frei über alle Hierarchiestufen bewegen, mit Menschen kommunizieren und den Puls der verschiedenen Organisationsteile fühlen. HR ist es auch gewohnt, sich schnell neuen Strategien und unternehmerischen Begebenheiten auszurichten, da es oftmals schon vor anderen Abteilungen in Entscheidungen und Veränderungen eingebunden ist und diese mit umsetzen muss.

Ebenso hat HR in der Regel die Kompetenz, auch in schwierigen politischen Gemengelagen sich zu bewegen, Stakeholder unterschiedlicher Arten zu steuern und auch bei schwierigen, emotionalen oder kommunikationsintensiven Herausforderungen eine gute Figur abzugeben.

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Durch seine Tools und Prozesse hat HR Zugang zu allen relevanten Instrumenten zur Performancesteuerung und Potentialentwicklung von Menschen. Durch die verschiedenen Programme und Systeme sammelt HR im übrigen auch eine Unmenge an wertvollen Daten, die – richtig vernetzt – einen richtigen Schatz darstellen: Von harten Fakten über Personalkosten und Zeitwirtschaftsinformationen hin zu Daten über Fluktuation, Beförderung und Entwicklung und oftmals auch softe Daten aus Belegschaftsumfragen oder Feedbackinstrumenten. Hinzu kommen vor allem auch Daten des Arbeitsmarktes und der Recruiting Systeme. Wenn es um das Key Asset Talent geht, liegt die Expertise bei HR.

Ergänzend kommt hinzu, dass die erfahrenen Spezialisten für Changemanagement ebenfalls in vielen Organisationen im HR Bereich verortet sind. HR ist daher oftmals am weitesten vorbereitet, wenn es darum geht, komplexe soziale Systeme wir das der Zusammenarbeit von Menschen zu verändern.

Proaktives Treiben von Themen

All das kann zu einem neuen Standing von HR beitragen und zu Repositionierung der Funktion beitragen. Treibt HR die Themen proaktiv, und kann es den Impact auf die Geschäftsziel unmittelbar sichtbar machen, ist HR ein Sparringspartner auf Augenhöhe und kann die richtigen Themen identifizieren und adressieren.

Neben dem proaktiven Treiben von Themen – raus aus der Defensivhaltung, wenn der Recruiting Funnel nicht voll ist, hin zu: so sieht der Markt aus und da spielen wir nicht vorne mit – ist ein gemeinsames Entwickeln von Lösungen mit dem Business in iterativen Schleifen immens hilfreich. So steht der Nutzer im Fokus und Lösungen, die entwickelt werden, lösen dessen Businessprobleme. Sie haben impact und sind nicht nur ein „weiteres HR Tool“.

Wer sind die Kunden von HR?

Um die eigenen Rolle zu schärfen lohnt sich in Abgrenzung zum Nutzer von HR Services und Produkten abschließend noch der Blick auf den Kunden von HR. Betrachtet man Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter und Führungskräfte oder Bewerberinnen / Bewerber als Kunden sind das zwar alles Nutzergruppen, aber keine Kunden.

Fragt man an der Stelle erfahrene und auch nachweislich erfolgreiche HR-Verantwortliche, so ist die Antwort eindeutig: Das Unternehmen. HR ist einzig und allein dem Unternehmen, dessen Zielerreichung, Weiterentwicklung und Zukunftsfähigkeit verpflichtet. Das beinhaltet natürlich sehr oft die gleiche Perspektive, die auch Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter haben. Manchmal aber auch nicht.

Gerade, wenn es darum geht, unangenehme, aber wichtige Diskussionen zu führen, auf Missstände in der Führung, die zu vermeidbarer Unzufriedenheit und Kündigungen führen, oder auf fehlende Fähigkeiten und Wissen für zukünftige Innovationen hinzuweisen. Hier kommt wieder die Vorteile als Querschnittsbereich zum Tragen: HR kann oftmals leichter als andere Bereiche eine Vogelperspektive einnehmen und damit sicherstellen, dass die Themen an richtiger Stelle und auch auf der richtigen Flughöhe diskutiert werden und lose Enden aufgenommen werden. HR als Dot-Connector des Unternehmens – für Menschen, Kompetenzen und Themen.

Das Buch zum Thema

Christine Kirbach | René Demin
Zukunft (mit) Personal
Was HR im digitalen Zeitalter erfolgreich macht
Redline Verlag (20. April 2021), 272 Seiten, 24,99 Euro
ISBN: 978-3-86881-829-1

Christine Kirbach

Christine Kirbach ist Serial Entrepreneur, Transformations- und Leadership-Expertin mit langjähriger Erfahrung als Führungskraft im Konzernumfeld. Mit red lab unterstützt sie Unternehmen dabei, die Digitalisierung als Chance zu nutzen. Außerdem ist sie gern gesehene Rednerin auf Konferenzen.

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René Demin

René Demin lernte in verschiedenen HR-Rollen zahlreiche Branchen und Unternehmensgrößen kennen und befasst sich seit Jahren mit der Frage, wie HR bei Veränderungen eine aktive Managementrolle einnehmen kann. Als systemischer Coach und Teamentwickler begleitet er Einzelpersonen und Organisationen durch Veränderungsprozesse.

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