Kommunikation zählt am meisten, sagt Katja Nagel. In einem Grundsatzbeitrag beschreibt sie 5 Prinzipien, die den Erfolg einer Change-Initiative bedingen.
Die Corona-Krise hat uns eindrucksvoll gezeigt, wie flexibel wir auf Veränderungen reagieren können. Wenn es darauf ankommt, sind wir sehr wohl in der Lage, uns anzupassen. Dabei war die Pandemie nur der Auslöser für weitere Transformationsaufgaben, die nun bewältigt werden wollen. Veränderungsbereitschaft wird deshalb immer wichtiger.
Die meisten Unternehmen gehen sehr selbstreflektiert mit den Erfahrungen aus der Corona-Krise um. Sie haben realisiert, dass die größten Herausforderungen 2021 – neben der Rückkehr in den geordneten Geschäftsbetrieb – der Aufbau eines nachhaltigen und gleichzeitig digitalen Geschäftsmodells sowie der einer entsprechenden Unternehmens- und Innovationskultur sind. Beides richtet sich sehr stark am Führungspersonal und dessen Fähigkeiten aus.
Rückte im letzten Jahr – und im Prinzip bis heute – vor allem das Thema Distance Leadership in den Vordergrund, ist es nun zusätzlich das Thema Change- und Business-Agilität. In Zukunft nicht auf Veränderungen zu reagieren, sondern vorausschauend zu agieren. Sprich: Führungskräfte müssen agiler werden, Veränderungen im besten Fall vorhersehen, damit sie in und für nächste Krisenzeiten anpassungsfähig sind und sich schnell auf neue Anforderungen einstellen können.
Fünf Prinzipien für erfolgreichen Change
Erfolgreiche Change-Initiativen folgen im besten Fall fünf Prinzipien. Als Prinzipien im wörtlichen Sinne beschreiben sie keinen stufenweisen Prozess, sondern eine grundsätzliche Herangehensweise. Alle fünf Prinzipien sind über die gesamte Projektlaufzeit hinweg gleichermaßen wichtig, müssen jedoch in ihrer Intensität changieren. Ein erfolgreicher Change-Ansatz berücksichtigt diese Prinzipen in allen Maßnahmen und stellt sicher, dass das konkrete Design auf die gegebenen Herausforderungen zugeschnitten ist. Kommunikation ist dabei die wichtigste Unterstützung, um Organisationen in die gewünschte Richtung zu entwickeln. Kritische Erfolgsfaktoren der Change-Maßnahmen sind zudem Kontinuität, Flexibilität und der Bezug zum Geschäft.
Prinzip 1: Guidance
Change heißt, von A nach B zu gehen. Insofern ist die Definition des gewünschten Ergebnisses und des geeigneten Wegs dorthin essenzielle Voraussetzung – für das Projektteam sowie die Organisation als Ganzes. Die meisten Veränderungsprojekte scheitern an mangelnder Klarheit in Bezug auf das Ziel. Guidance ist insbesondere zu Beginn eines Projekts von immenser Bedeutung, bleibt jedoch während des gesamten Projektverlaufs eine Notwendigkeit. Ohne Guidance verlieren Organisationen die Richtung, Menschen die Orientierung und der Change wird für alle Beteiligten zum roten Tuch – oft genug für Menschen, die hochmotiviert gestartet waren.
Guidance betrifft nicht nur den Zielzustand der Organisation als Ganzes, sondern auch die Interpretation dieses Zustands für jeden einzelnen Arbeitsplatz. Alle Mitarbeiter müssen genau verstehen, was sie künftig anders machen sollen. Dabei delegitimieren klare Orientierungshilfen Ausflüchte wie: „Ich weiß nicht, warum wir das tun” oder “Ich weiß nicht, was von mir erwartet wird”. Guidance wird nicht allein durch klare und kontinuierliche Kommunikation vermittelt, sondern auch durch konkrete Managemententscheidungen.
Prinzip 2: Empowerment
Change heißt auch, den Menschen zu erlauben, sich zu verändern. Zu Beginn sind sie womöglich nicht sicher, ob die Veränderung vom Management und ihren direkten Vorgesetzten wirklich gewünscht ist. „Nicht-sicher-sein“ hat jedoch zur Folge, dass sich die Menschen lieber nicht ändern, um Risiken zu vermeiden. Das gesamte Change-Projekt mag noch so spannend klingen, schlussendlich fragen sich die Mitarbeiter: „Ist es riskanter, etwas zu tun oder nichts zu tun?”.
Empowerment beinhaltet die Identifizierung jener Anspruchsgruppen, Teams und Zielgruppen, die „natürliche Unterstützer” sein sollten, um jene kritische Masse aufzubauen, die für einen erfolgreichen Change notwendig ist. Diese gilt es zu bevollmächtigen, die Veränderungen in ihrem jeweiligen Unternehmensbereich umzusetzen. Change-Initiativen, die das Prinzip Empowerment berücksichtigen, beugen Ausflüchten vor wie: „Ich bin nicht befugt.“ Empowerment reicht dabei von der Kommunikation bis hin zur Anerkennung der neuen Vorbilder, um der gesamten Organisation zu demonstrieren, dass der Change gewünscht ist und belohnt wird.
Prinzip 3: Enablement
Mitarbeiter und Organisation fühlen oft mangelnde Kontrolle und infolgedessen mangelndes Selbstbewusstsein, den Change umzusetzen. Zudem macht mangelnde Erfahrung mit Change es oft notwendig, den Menschen bei der Umsetzung der neuen Anforderungen zu helfen. Weiterhin behindern auch mangelndes Wissen und Information die Umsetzung des Veränderungsprozesses.
Enablement bedeutet, Menschen Methoden, Werkzeuge und Unterstützung zur Seite zu stellen, damit sie für Unsicherheiten und Experimente gewappnet sind und ihre eigene Unerfahrenheit überwinden können. So werden Ausflüchte verhindert wie: „Ich kann nicht.” Enablement unterstützt den Einzelnen zudem dabei, die Neuerungen in den Arbeitsalltag zu integrieren.
Prinzip 4: Engagement
In jeder Change-Initiative gibt es Schlüsselfiguren, die aktiv einbezogen werden müssen, um den neuen Ansprüchen gerecht zu werden und den Change in der Organisation zu implementieren. Darüber hinaus gibt es Multiplikatoren und Meinungsführer, die den Wandel vorantreiben – und den Rest (in der Regel die große Mehrheit), der nachfolgen muss.
Die ersten beiden Gruppen sollten so enthusiastisch wie möglich sein, die dritte Gruppe sollte motiviert werden, den Change zu wollen: von Push zu Pull. Engagement beugt Ausflüchten vor wie: „Ich weiß nicht, wie ich das umsetzen soll“. Es beginnt damit, die Menschen zu informieren und endet damit, ihnen Aufgaben, Verantwortung und aktive Rollen zu übertragen.
Prinzip 5: Monitoring
In der Welt des Wandels zeigen viele Initiativen einen kraftvollen Start und werden dann zu einer Geschichte des Scheiterns, nur weil der Erfolg der Initiative nicht klar genug definiert wurde – und deshalb auch nicht gemessen werden kann. Widerstand wird sich auflösen, sobald die Initiative Erfolge und klare Ergebnisse vorweisen kann: „You get what you measure“.
Führungskräfte und Mitarbeiter werden auf diese Weise sehr leicht herausfinden, wie ernst die Change-Initiative dem Top-Management ist: Interessiert es sich dafür, die Verbesserungen zu messen? Und sind diese Messungen und Kontrollbemühungen objektiv vergleichbar? Monitoring reicht von der Kommunikation der Maßnahme selbst hin zur Kommunikation der gemessenen Erfolge und Misserfolge.
Dr. Katja Nagel ist Gründerin und Inhaberin der Unternehmensberatung cetacea aus München und berät in dieser Funktion Top-Manager in Krisenzeiten. Sie hat mehr als zwanzig Jahre Erfahrung in Unternehmen und Beratung, insbesondere in den Bereichen Unternehmensentwicklung, Strategie, Marketing und Kommunikation
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