„Stellenbeschreibungen schränken die Kreativität ein“

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Stellenbeschreibungen sind nicht mehr am Puls der Zeit, sagt Andreas Schiemann, Geschäftsführer Marantec Company Group. Sie schränken die Kreativität ein.

Ich bin Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens in Ostwestfalen-Lippe. Wir entwickeln Antriebstechnik für Torautomationen. Klingt nach einem traditionellen Mittelständler aus dem Hinterland? Weit gefehlt. Um uns stetig weiterzuentwickeln und zukunftsorientiert aufzustellen, hinterfragen wir immer wieder unser Handeln und suchen nach neuen Ansätzen. Als wir auf der Suche nach neuem Personal waren, rückten die “klassischen” Stellenbeschreibungen in meinen Fokus. Ich wusste, was wir für Kompetenzen brauchten, konnte es aber keiner konkreten Position zuordnen. Ich stellte fest, dass die klaren Definitionen uns im Weg stehen und fragte mich, ob man Stellenbeschreibungen nicht einfach abschaffen kann. Ja, kann man.

Durch eine Stellenbeschreibung ist zwar für alle Beteiligten klar ersichtlich, wer welche Aufgaben und Kompetenzen hat oder mitbringen soll, aber die meisten fixieren sich durch die klare Definition auf diese eine Aufgabe und werden unflexibel. Doch um den aktuellen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel mitgestalten zu können, braucht es Flexibilität und Kreativität. Es braucht Gestalterinnen und Gestalter, um Dinge immer wieder neu zu denken und Unternehmen zukunftsorientiert aufzustellen, nicht fest definierte Aufgaben.

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“Wie soll das denn funktionieren, wenn keiner genau weiß, was er machen soll?”

Wir haben Rollen, in denen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter agieren. Das heißt nicht, dass es gar keine definierten Aufgaben mehr gibt. Es gibt sowohl Positionen als auch Menschen, die eine klare Definition brauchen. Denen werden wir natürlich gerecht. Die Leitplanken einer Rolle können enger gestellt werden und wer es klar beschrieben braucht, kriegt das auch. Aber eigentlich sind wir auf der Suche nach Menschen, die weiterdenken, sich entwickeln und etwas bewegen wollen. Menschen, die eine klare Definition oder einen Arbeitsplatz brauchen, an dem sie nur “abarbeiten” müssen, sind im Normalfall in Konzernen besser aufgehoben.

Große Firmen müssen hierarchischer sein, weil es dort mehr zu managen gibt. Die meisten von ihnen sind historisch quasi militärisch organisiert. Es gibt diverse Leitungsebenen. Ein Abteilungsleiter hat manchmal hunderte von Menschen und mehrere Gruppen- und Teamleiter/-innen unter sich. Konzerne brauchen Menschen, die Dienst nach Vorschrift machen vermeintlich sogar, weil sonst das System nicht funktioniert. Aber wie sehr ist es in solchen Strukturen möglich, frei zu gestalten und kreativ zu sein? Nahezu gar nicht. Wenn Gestalterinnen / Gestalter gebraucht werden, werden Projekte outgesourct oder es gibt Ausgründungen, in denen neue Ideen umgesetzt werden.

Spezialisten statt Führungspositionen

Bei uns im Unternehmen kann sich jede(r) ausprobieren. Wir finden gemeinsam die Stärken unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und holen so das Beste aus unserem Team heraus. Ok, ich gebe zu, wir haben geschaut, wie andere das machen. Es gibt nämlich auch Konzerne, die zeigen, wie es flexibler geht. Ein Beispiel hierfür ist Apple. Als der Software-Verantwortliche Craig Federighi nach Möglichkeiten gefragt wurde, wie man in einem Unternehmen wie Apple Fuß fassen könne, antwortete er: Man solle Experte auf seinem Fachgebiet sein, sich von anderen Bereichen inspirieren lassen und den eigenen Horizont ständig erweitern – sowohl fachlich als auch menschlich. Außerdem laufen nur bei CEO Tim Cook alle Fäden zusammen. Andere Führungspositionen gibt es nicht. Über das Modell, das Steve Jobs 1997 einführte, wurde in der Harvard Business Review berichtet. Jobs fasste die unterschiedlichen Geschäftseinheiten komplett in einer funktionalen Organisation zusammen.

Bei uns im Unternehmen verfahren wir nach dem gleichen Prinzip, wir setzen auf eine funktionale Organisation ohne feste Hierarchien. Das sollten meiner Meinung nach alle mittelständischen Unternehmen machen. Wir haben Spezialistinnen / Spezialisten für einzelne Themen und die werden nach Bedarf und in Abhängigkeit ihrer Kompetenz zusammengesetzt.

“Willst Du nicht Projektleiterin werden?”

Wenn wir ein neues Projekt angehen, geben wir nur ein Ziel vor. Die Aufgabenverteilung kommt nicht von oben, sondern aus dem Team. Gemeinsam wird überlegt, wer was macht, am besten kann und Kapazitäten hat. Und bevor mich hier jemand falsch versteht: Rollen haben nichts mit Hierarchien zu tun! Nur weil einer die Projektleitung hat, ist er den anderen nicht überstellt, sondern ein gleichrangiges Teammitglied, das alles im Blick hat. Dieses System funktioniert und ist wahnsinnig effektiv, weil alle ihre Stärken ausspielen können.

Wir haben zum Beispiel jemanden als Produktdesignerin eingestellt, die auch eine halbe Stelle im Branddesign ausfüllte. Nach einer bestimmten Zeit stellten wir fest, dass die Mitarbeiterin ein Organisationstalent ist! Sie hatte alles, was eine gute Projektleitung mitbringen muss, außer den passenden Abschluss. Der zählte aber für uns nicht. Sie ist kollegial, aber fordernd und verliert nie das Ziel aus den Augen. Also haben wir sie gefragt: “Willst du nicht Projektleiterin werden?” Sie fand es gut, etwas Neues auszuprobieren, hat sich eine Projektleitung zugetraut und wurde mit Hilfe externer Coaches weitergebildet. Heute leitet sie erfolgreich ein IoT (Internet of Things)-Projekt.

Die Erfahrungen, die wir gemacht haben, haben dazu geführt, dass es Stellenbeschreibungen bei uns nur noch formal gibt, soweit es gesetzlich durch das Nachweisgesetz vorgeschrieben ist. Wir haben unser Unternehmen dadurch wesentlich agiler und wandelbarer gestaltet. Das ist wichtig, weil wir kein riesiger Konzern sind, wir können keine Budgets verbrennen. Darin sind uns Konzerne überlegen! Wir sind schnell und flexibel. Wir bringen die besten Leute zusammen und kooperieren. Nur so sind wir in der Lage, am Weltmarkt zu bestehen und bessere Lösungen anzubieten.

Andreas Schiemann ist Geschäftsführer der Marantec Company Group und für die strategische Ausrichtung der Unternehmensgruppe verantwortlich. Er fokussiert sich darauf, neue Geschäftsfelder zu schaffen und zu besetzen – zum Beispiel in Form von Kooperationen.

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