„HR muss sich als Treiber von Veränderung positionieren“

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Wer bestimmt, wie wir in Zukunft arbeiten werden? Welche Rolle hat HR dabei? Ute Maria Zankl, Chief Talent Officer DACH bei Publicis Sapient, im Interview.

Die neue hybride Arbeitswelt wird stark kundengetrieben sein, sagt Ute Maria Zankl. Sie bringt damit eine Perspektive in das „neue Arbeiten“ ein, die nicht nur für Beratungsunternehmen eine Rolle spielt. Kundenanforderungen werden beeinflussen, wie sich der Arbeitsalltag der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestalten wird. Kollaborations- und Gemeinschaftsaktivitäten werden bei Publicis Sapient Bestandteil der Bürokultur sein, konzentriertes Arbeiten geschieht im Homeoffice. Die Kollaboration mit den Kunden kommt dann hinzu.

Der Wandel der Arbeitswelt stellt hohe Anforderungen an HR. Neue Lösungsansätze finden, Überzeugungsarbeit leisten, kommunizieren stehen auf der Agenda. Nur auf Augenhöhe mit dem Management kann HR tiefgreifende Transformationsinitiativen erfolgreich implementieren, sagt Ute Maria Zankl. Erfahren Sie hier mehr.

Wie haben Sie die Corona-Zeit erlebt?

Ute Maria Zankl: Wie in vielen Firmen, hat die Corona-Krise bei Publicis Sapient eine Zeitenwende eingeleitet. Als Berater waren wir es gewohnt, häufig zu reisen, mit Kunden vor Ort zu arbeiten und gleichzeitig eine lebendige Unternehmenskultur in unseren Büros zu pflegen. Das alles war von einem Tag auf den anderen Tag anders. Der Herausforderungen der Pandemie sind divers: Das Zurückgeworfensein auf ausschließlich digitale Interaktionen. Das Gefühl der Isolation und des Eingesperrtseins auf einer kleinen Wohn- und Arbeitsfläche, vor allem bei jüngeren Menschen. Der Spagat vieler Eltern, Kinderbetreuung und Homeschooling neben dem beruflichen Arbeitspensum zu stemmen. Die neue Normalität hat bei vielen große Unsicherheit und mentalen Stress verursacht.

Bei Publicis Sapient kam hinzu, dass wir unsere Repositionierung von einer Digitalagentur hin zu einem Beratungshaus für Digitale Business Transformation unter neuer Führungsmannschaft weiter vorantreiben mussten. Unser Unternehmen war also mehreren transformationalen Veränderungsprozessen zur gleichen Zeit ausgesetzt. Die Belastung für alle Beteiligte war groß und hat ihren Preis gefordert.

Der Umstieg auf die Heimarbeit fiel uns nicht schwer. Wir sind digitale Pioniere der ersten Stunde. Transformation liegt in unserer DNA. Die Rahmenbedingungen für das Arbeiten aus dem Homeoffice waren schon vor der Krise gegeben. Alle Mitarbeiter sind mit Laptops und mobilen Endgeräten ausgestattet. Auch die erforderliche Sicherheitsinfrastruktur, beispielsweise VPN-Anbindung, ist gewährleistet. Wir haben die Digitalisierung der Angebote für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter forciert und diese für den virtuellen Raum optimiert.

Im Bereich Learning & Development haben wir komplett auf Online-Trainings umgestellt. Die Coaching- und Weiterbildungsmaßnahmen funktionieren digital sehr gut. Wir nutzen außerdem verstärkt Online-Kollaborationstools, beispielweise Mural für Workshops und Talent Reviews oder Zoom Breakouts für die Arbeit in Kleingruppen. Des Weiteren haben wir diverse Büro-übergreifende Angebote etabliert, um auch in Krisenzeiten unsere Unternehmenskultur und das Community Engagement hoch zu halten. Die Online-Initiativen reichen vom wöchentlichen Update-Meeting mit allen Kolleginnen und Kollegen aus der DACH-Region über regelmäßige Lunch & Learn Sessions bis hin zur virtuellen Wellbeing Week oder Weihnachtsfeier. Auch das mehrtägige Onboarding-Programm für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Publicis Sapient findet rein digital statt.

Doch selbst für eine wandlungsfähige Firmenkultur wie die unsere hat sich die Corona-Zeit als massiver Stresstest erwiesen. Aus heutiger Sicht kann ich sagen, wir haben die Herausforderungen erfolgreich bewältigt.

Welche dauerhaften Veränderungen zeichnen sich bei Publicis Sapient aufgrund der Pandemie ab?

Ute Maria Zankl: Die Erfahrungen der letzten zwölf Monate haben uns darin bestärkt, mit einem hybriden Arbeitsmodell in die Zukunft gehen zu wollen. Für das Jahr 2021 haben wir uns „Test & Learn“ auf die Fahnen geschrieben, also ausprobieren und lernen. Ab 2022 wollen wir dann die neuen Strukturen, die sich bewährt haben, langfristig implementieren.

Wir gehen davon aus, dass die neue hybride Arbeitswelt sehr stark kundengetrieben sein wird. Die individuellen Kundenanforderungen werden beeinflussen, wie sich der jeweilige Arbeitsalltag unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestaltet. Grundsätzlich wird jedoch mit einem größeren Homeoffice-Anteil als vor der Pandemie zu rechnen sein. Als positiv zu werten ist, dass wir bei der Mitarbeitersuche eine größere Basis an Talenten ansprechen können, wenn sich das tägliche Pendeln zur Arbeitsstätte reduziert.

Die Bürokultur wird künftig viel mehr durch Kollaborations- und Gemeinschaftsaktivitäten charakterisiert sein. Das konzentrierte Abarbeiten von Aufgaben wird eher im Homeoffice geschehen. Diese Arbeitsteilung sehen wir heute schon bei vielen unserer Kunden. Für die Kollaboration mit unseren Kunden erwarten wir künftig einen Mix aus gemeinsamem Arbeiten vor Ort und mobilem Arbeiten.

Welche Chancen ergeben sich daraus?

Ute Maria Zankl: Hybride Modelle unterstützen den Wunsch vieler Menschen nach einer größeren Flexibilisierung der Arbeitsweise. Unsere Studie „The Digital Life Index“ hat gezeigt, das Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nach Jobs suchen, die flexible Arbeitszeiten und Homeoffice ermöglichen. Unternehmen sind gefragt, dieser neuen Realität Rechnung zu tragen, um die besten Talente für sich zu gewinnen. Bei Publicis Sapient tun wir dies, indem wir eine ausgewogene Balance zwischen den individuellen Mitarbeiterbedürfnissen, den Kundenanforderungen und unseren Arbeitgeberansprüchen gewährleisten.

Stichwort „Veränderungen“: Sie haben in Ihrem Unternehmen mit viel Energie die Transformation zu mehr Diversity vorangetrieben. Wie hat sich die Pandemie auf diesen Change-Prozess ausgewirkt?

Ute Maria Zankl: Publicis Sapient hat Diversity stets als eine ganzheitliche Aufgabe verstanden. Wir fördern eine Kultur, in der jeder er selbst sein kann und jede sie selbst sein kann, ohne eine Rolle spielen zu müssen. Jedes Individuum, jede Idee und jeder Gesichtspunkt sollen bei uns mit Wertschätzung behandelt werden. An dieser Zielsetzung hat die Pandemie nichts geändert. Auch wenn wir noch nicht in allen Bereichen unserem Diversity-Anspruch gerecht werden konnten, sind wir doch stolz darauf, im Leadership Team für die DACH-Region mit Geschäftsführerin und 60 Prozent an weiblichen Führungskräften besetzt zu sein. Mit vereinten Kräften konnten wir Publicis Sapient erfolgreich durch die Krise navigieren.

Kommen diverse Teams besser durch die Krise als homogene Teams? Wenn ja, was ist anders?

Ute Maria Zankl: Da wir bei Publicis Sapient schon seit vielen Jahren nicht mehr in homogenen Teams arbeiten, ist diese Frage schwer zu beantworten. Um die Diversität unserer Teams zu gewährleisten, haben wir auch während der Pandemie entsprechende Schritte unternommen. In der Krise wurde immer wieder öffentlich angeprangert, dass viele Aufgaben in einer Familie wie die Kinderbetreuung und das Homeschooling vorwiegend auf den Schultern der arbeitenden Müttern laste. Wir haben daher unser Angebot an Arbeitgeber bezahlten Kinderkrankentagen auf 20 erhöht und den Verwendungszweck auf die Pflege Angehöriger und den Heimunterricht erweitert. Unsere Erwartung war, dass wir damit vor allem unseren arbeitenden Müttern einen Dienst erweisen. Tatsächlich aber waren 80 Prozent derjenigen, die von dem Angebot Gebrauch machten, arbeitende Väter. Wir werten dies als ein äußerst positives Zeichen, weil es belegt, dass sich Männer in unserer Unternehmenskultur als verantwortungsvolle Väter und Partner „outen“ können, ohne einen Nachteil erwarten zu müssen.

Welche Rolle sollte HR in einem solchen Transformationsprozess einnehmen? Was sollte auf HR auf jeden Fall tun?

Ute Maria Zankl: Wir waren schon immer der Auffassung, dass sich HR als zentraler Treiber von Veränderung positionieren muss, nicht nur als Service-Organisation, die lediglich Aufträge der Unternehmensleitung erledigt. Nur auf Augenhöhe mit dem Management können tiefgreifende Transformationsinitiativen auch erfolgreich implementiert werden. Dies ist umso wichtiger, wenn sich die Arbeitsumgebung und die Art zu arbeiten grundlegend verändern. Der Pandemie-bedingte Wandel der Arbeitswelt hat massiven Einfluss auf unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihr Wohlbefinden und ihre Produktivität. Daher müssen für Personalabteilungen die Themen „New Ways of Working“ und hybrides Arbeiten ganz oben auf der Agenda stehen. HR-Verantwortliche sind gefragt, neue Lösungsansätze zu finden, Überzeugungsarbeit zu leisten und eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie in Zusammenarbeit mit und als Teil der Unternehmensführung umzusetzen.

Wie sieht eine sinnvolle interne Rollenverteilung auf dem Weg zu einem diversen Unternehmen aus? Wer kann/muss unterstützen, wo gibt es erfahrungsgemäß Widerstände?

Ute Maria Zankl: Wenn man sich als Unternehmen Diversity auf die Fahnen schreibt, muss dies ein ganzheitlicher Prozess sein. Es ist folglich absolut sinnvoll, eine eigene Funktion dafür zu schaffen. So haben wir bei Publicis Sapient auf EMEA-Ebene die Position des DE&I Officers installiert (Diversity, Equity & Inclusion). Aufgabe dieser Schlüsselrolle ist es, die entsprechenden Rahmenbedingungen und Leitplanken zu definieren und deren Umsetzung zu forcieren.

Organisationen sind heute mehr denn je gefragt, gleiche Chancen unabhängig von Herkunft, Geschlecht, Alter und sexueller Orientierung zu bieten. Vielfalt im Unternehmen bereichert, daran besteht kein Zweifel. Es bedarf aber zwingend strategischer Priorität auf Seiten der Führungsebene und konsequenter Umsetzung auf allen Leveln. Um Diversity zu garantieren, müssen Unternehmen konkrete Ziele mit harten KPIs definieren und ihr Management auch an diesen messen. Denn die Erfahrung zeigt, freiwillige Selbstverpflichtung alleine hilft nicht, um mehr Vielfalt zu gewährleisten.

In welcher Weise hat die Transformation HR verändert? Welche Angebote und Leistungen haben Sie neu entwickelt oder angepasst?

Ute Maria Zankl: Die Transformation unseres Unternehmens hin zu mehr Diversity verfolgen wir bei Publicis Sapient seit langem konsequent. Wir bieten neben der gleichwertigen Bezahlung (Equal Pay) unterschiedliche Teilzeitmodelle zur Flexibilisierung der Arbeit. Damit erleichtern wir unter anderem Eltern den Wiedereinstieg in den Job.

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können außerdem bis zu sechs Monate unbezahlten Urlaub nehmen. Dabei haben sie die Wahl, ob sie die Zeit komplett unbezahlt nehmen wollen oder vorher bereits mit reduziertem Gehalt arbeiten möchten, damit auch während der Auszeit ein Einkommen vorhanden ist. Voraussetzung für ein Sabbatical ist eine entsprechende Betriebszugehörigkeit und Vorlaufzeit.

Wie geht es jetzt weiter? Wie gehen Sie vor, um Ihren Bereich / Ihr Unternehmen auf die Zeit nach Corona vorzubereiten?

Ute Maria Zankl: Bei Publicis Sapient setzen wir auf einen partizipativen Führungsstil, der sich auch während der Pandemie bewährt hat. Wir pflegen eine Kultur, in der sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv einbringen und an der Gestaltung der Zukunft unseres Unternehmens teilhaben können. Nur gemeinsam können wir die Krise bewältigen.

In Umfragen haben uns die Kolleginnen und Kollegen klar kommuniziert, wie sie sich ihr zukünftiges Arbeitsmodell vorstellen. Das Büro von morgen wird neuen Ansprüchen gerecht werden müssen. Daher organisieren wir aktuell unsere Office-Flächen und -Einrichtung an allen Standorten neu. Büros werden zu Begegnungsräumen, wo man sich trifft und gemeinsam an Themen arbeitet. Es werden weniger feste Arbeitsplätze erforderlich sein, dafür mehr flexible Hot Desks und ansprechende Räumlichkeiten für den Austausch.

Corona hat uns gelehrt, wie wichtig Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind. Wir sind fest davon überzeugt, dass ein hybrides Arbeitsmodell die Attraktivität eines Arbeitgebers in Zukunft entscheidend beeinflussen wird. Dafür stellen wir heute die Weichen. Nicht nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter profitieren davon. Für uns bedeutet das Zugriff auf einen größeren Pool an Talenten. Die Arbeitswelt von morgen wird offener und agiler sein. Wir blicken positiv in diese Zukunft.

Das Interview führte Helge Weinberg, Herausgeber des HR JOURNAL.

Ute Maria Zankl verantwortet als Chief Talent Officer von Publicis Sapient das Personalmanagement des Beratungshauses in der DACH-Region. Sie ist außerdem Mitglied des DACH-Leadership-Teams. Zuvor leitete sie bei Sapient ein globales Change-Management-Projekt: Sie definierte ein neues Staffing-Modell, das sie erfolgreich in Nordamerika, Europa und Indien implementierte. Darüber hinaus war sie von 2007 bis 2011 als Director Recruiting Europe verantwortlich für den Aufbau und die Leitung einer innovativen paneuropäischen Recruiting Organisation. Vor ihrer Zeit bei Sapient arbeitete Ute Maria Zankl sieben Jahre lang für die PSD Group, eine internationale Recruitment Consultancy.

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