Anforderungsprofile werden bei der Stellenbesetzung vor allem im Mittelstand noch immer selten eingesetzt. Ronald Franke, Geschäftsführer von LINC, gibt hier sieben grundlegende Hinweise für deren professionellen Einsatz.
Anforderungsprofile können eine echte Unterstützung für diverse Prozesse im Bereich Recruiting und Selektion darstellen, sofern sie kompetent erstellt und eingesetzt werden. Durch die Arbeit mit Anforderungsprofilen erhöht sich zum einen massiv die Vergleichbarkeit der Daten, die hinsichtlich einzelner Bewerberinnen / Bewerber erhoben werden. Zum anderen steigt durch effektive Anforderungsprofile auch die Passung zwischen einer zu besetzenden Position und der ausgewählten Person, bezogen auf deren Fähigkeiten und Persönlichkeitsprofil
Anforderungsprofile werden im Recruiting noch immer selten genutzt
Envato/DisobeyArtPh
Trotz dieser Vorteile werden Anforderungsprofile bei der Stellenbesetzung jenseits großer Unternehmen und Konzerne vor allem im Mittelstand noch immer erstaunlich selten eingesetzt. Dies ist unter anderem auf die fehlenden Kenntnisse der HR-Verantwortlichen bezüglich der Erstellung und des Einsatzes von Anforderungs- und SOLL-Profilen für eine vakante Position zurückzuführen. Um dem entgegenzuwirken, finden Sie im Folgenden sieben grundlegende Hinweise für den professionellen Einsatz von Anforderungsprofilen:
1. Kompetenzen als Basis für ein SOLL-Profil nutzen
Die Anforderungen an eine Position werden aus dem Tätigkeitsprofil der zu besetzenden Stelle abgeleitet. Wichtig ist dabei, dass die Anforderungen in klar definierte Konstrukte, wie zum Beispiel Kompetenzen, übertragen werden. So lassen sich diese im weiteren Auswahlprozess optimal messen und vergleichen. Die definierten Kompetenzen bilden dann das SOLL-Profil für die vakante Position.
2. Die Kompetenzen aus einem Kompetenzmodell ableiten
Erarbeiten Sie für die Auswahl der Kompetenzen ein individuelles Kompetenzmodell für Ihr Unternehmen. Sie können hierfür wichtige Stakeholder wie die Unternehmensführung und zentrale Führungskräfte befragen. Für die Konzeption eines unternehmensweit eingesetzten Kompetenzmodells hat es sich außerdem bewährt, einen oder mehrere Workshops mit den beschriebenen Stakeholdern durchzuführen und eventuell auf externe Unterstützung durch spezialisierte HR-Beratungen zurückzugreifen, die überdies einen Blick von außen einbringen können.
Alternativ können Sie auch auf ein bestehendes Kompetenzmodell aus der wissenschaftlichen Literatur bzw. ein kommerziell verfügbares Modell zurückgreifen, aus dem Sie dann jeweils die passenden Kompetenzen für das Anforderungsprofil auswählen. Solche Kompetenzmodelle bieten Ihnen die Sicherheit einer professionellen Kompetenzauswahl, gleichzeitig fehlt aber die individuelle Passung zu Ihrem Unternehmen.
3. Zurückhaltung bei der Anzahl der ausgewählten Kompetenzen zahlt sich aus
Envato/leungchopan
Übertreiben Sie es nicht bei der Anzahl der ausgewählten Kompetenzen für das SOLL-Profil einer Position. Wählen Sie für das Anforderungsprofil nach Möglichkeit maximal zehn Kompetenzen aus, besser sind 5-8. Wenn Sie zu viele Kompetenzen wählen, sinkt die Aussagekraft des Anforderungsprofils, weil niemand es erfüllen wird. Gleichzeitig verlieren Sie die wirklich zentralen Kompetenzen aus dem Blickfeld.
Fragen Sie sich: Was sind die zentralen Kompetenzen, die für Ihre spezifische Position charakteristisch sind und daher unbedingt vorhanden sein sollten. Viele Kompetenzen sind für fast alle Positionen hilfreich (zum Beispiel Planungskompetenz), aber nur für einige Jobs absolut essenziell und daher aussagekräftig für genau diesen Job (bei Planung zum Beispiel die Berufsprofile ‚Projektmanager:in‘ oder ‚Logistiker:in‘).
4. Den SOLL-Bereich der Kompetenzen möglichst realistisch wählen
Definieren Sie einen (realistischen) SOLL-Bereich oder Schwellenwert für die erforderliche Ausprägung der ausgewählten Kompetenzen. Dies ist zielführender als stets den Maximalwert zu erwarten, den bei jeder Kompetenz naturgemäß nur ein sehr kleiner Prozentsatz der Menschen erreicht (Kompetenzen sind in der Regel normalverteilt, daher befinden sich sehr wenige Menschen an den Enden der Verteilung).
5. Weitere Persönlichkeitsmerkmale im zweiten Schritt integrieren
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Andere Dimensionen der Persönlichkeit, wie Charaktereigenschaften oder Motive, eignen sich erfahrungsgemäß weniger gut für Anforderungsprofile, da diese nicht direkt mit der Leistungsfähigkeit in einem klar definierten Leistungsbereich verbunden sind. Bei Kompetenzen ist dies der Fall.
Charaktereigenschaften lassen sich jedoch in einem zweiten Schritt den für das Anforderungsprofil ausgewählten Kompetenzen zuordnen, wodurch das SOLL-Profil einen noch breiteren Bereich der Persönlichkeit abdeckt.
6. Auf leistungsfähige Messverfahren zurückgreifen
Nutzen Sie für die Erfassung des IST-Profils der Kandidatinnen / Kandidaten unbedingt valide Verfahren, wie zum Beispiel professionell umgesetzte Assessment Center, speziell auf einzelne Kompetenzen ausgerichtete Testverfahren (IQ-Test, Postkorb-Übungen, oder andere Leistungstests wie zum Beispiel Konzentrationstests) oder einen validen Persönlichkeitstest. Nur so lassen sich belastbare Daten als Grundlage für valide Auswahlentscheidungen generieren.
7. Für eine direkte Messung der Kompetenzen müssen diese gezeigt werden
Kompetenzen lassen sich nur messen, wenn sie tatsächlich gezeigt werden müssen. Daher können Sie zum Beispiel soziale Kompetenzen nur in sozialen Situationen messen (zum Beispiel in einer Gruppendiskussion), nicht aber durch einen Ankreuztest (egal wie ausgefeilt das Antwortformat ist).
Werden in einem Ankreuztest theoretische Situationen beschrieben, wird über die Antwort Intelligenz erfasst und nicht soziale Kompetenz. Sie können aber beispielsweise über das BIG FIVE Profil eines Menschen auf die wahrscheinliche Ausprägung der Kompetenzen schließen, da es hierzu eine Vielzahl valider Forschungsdaten bezüglich der Korrelation zwischen dem BIG FIVE Profil und den Kompetenzen gibt.
Abschließend sei noch erwähnt, dass die Ergebnisse der Kompetenzmessungen und die daraus entstandenen SOLL-IST Abgleiche, stets in einem persönlichen Gespräch mit den Kandidatinnen / Kandidaten verifiziert werden sollten. Nur so können Sie sicherstellen, dass die nackten Zahlen und Daten sowie Ihr Urteil auch den dahinterstehenden Menschen und deren Persönlichkeit gerecht werden.
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