Eignungsdiagnostik: Das „besser geeignet“ definieren

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Kann Personalauswahl ohne Eignungsdiagnostik gelingen? Nicht wirklich, meint Labour Economist Philipp Karl Seegers.

Eins vorweg: Ich bin kein Psychologe. Mit diagnostischen Testverfahren habe ich mich erst während meiner Promotion im Bereich Arbeitsmarktökonomie tiefergehend auseinandergesetzt. Seit der Jahrtausendwende hat die Volkswirtschaftslehre zunehmend psychologische Messwerte für sich entdeckt, weil hiermit eine Reihe von Unterschieden am Arbeitsmarkt erklärt werden kann. Dieser pragmatische Zugang zur psychologischen Diagnostik zeigt bereits, dass es hierbei weniger darum geht, bestimmte menschliche Eigenschaften in perfekt definierten und abgegrenzten Konstrukten zu erfassen. Ziel ist, Unterschiede in menschlichem Verhalten besser erklären und voraussagen zu können. Und genau darum sollte es bei der Eignungsdiagnostik auch gehen: Unterschiede in der Produktivität, aber auch der Gesundheit und Zufriedenheit von Arbeitnehmenden zu erklären und vorauszusagen.

Ohne Eignungsdiagnostik kommen wir in der Personalauswahl nicht weit

Ein Einstellungsprozess, der nicht darauf achtet, welche Bewerbenden besser geeignet sind, nutzt im besten Fall einen Würfelwurf – das ist immerhin fair. Es sollte klar sein, dass wir ohne Eignungsdiagnostik in der Personalauswahl nicht weit kommen. Es geht hier aber vor allem darum, das „besser geeignet“ zu definieren. Dies ist keine Fragestellung, die auf Basis von Annahmen beantwortet werden kann. Wir müssen überprüfen, ob unsere Thesen zur Eignung bestimmter Bewerbender auch zutreffend sind. Darüber hinaus sollten diese konsistent und möglichst objektiv sein. In der Bewertung der Eignung sollte es keine Rolle spielen, welche HR-Mitarbeitenden eine Bewerbung prüfen oder ob die vorausgegangene Bewerbung gut oder schlecht war.

Rein auf Annahmen basierte Eignungsdiagnostik hat in der Vergangenheit absurde Auswahlinstrumente wie Schädel- oder Sterndeutung hervorgebracht. Aber auch rein menschliche Entscheidungsprozesse sind in diesem Sinne oft erschreckend schlecht darin, Eignung vorherzusagen. Darüber hinaus sind sie schlecht reproduzierbar und per Definition subjektiv. Dieses in der Forschung seit Jahrzenten akzeptierte Ergebnis stößt in der HR-Praxis weiterhin des Öfteren auf große Verwunderung. Wie kann also gute Eignungsdiagnostik gelingen?

Whatever works, works

Ich wäre hier sehr pragmatisch: Whatever works, works. Und da konnten psychologische Testverfahren in der Vergangenheit überzeugen. Das bedeutet nicht, dass diese in jeder Situation gesetzt sind, aber sie sind schon ein Standard, den es zu schlagen gilt. Wenn man die Vorhersagekraft verschiedener diagnostischer Kriterien in dem eigenen Unternehmen untersucht, wird man aber sehen, dass nicht immer ein Test am besten abschneiden muss. In manchen Situationen werden Arbeitsproben, Bildungsabschlüsse oder Erfahrung weiterhin der beste Indikator sein. Algorithmen können zunehmend helfen, solche Informationen besser auszuwerten und objektiver zu vergleichen. Aber auch hier, bitte keine Annahmen. Alle Anbieter, deren Instrumente funktionieren, sollten auch kein Problem damit haben, dies ein weiteres Mal in dem konkreten Anwendungsfall unter Beweis zu stellen.

Gute Eignungsdiagnostik beginnt mit einem Anforderungsprofil, darf hier aber nicht aufhören

Denn auch der Einsatz von psychologischen Testverfahren kann kritisiert werden. Testverfahren sind, vor allem hinsichtlich des Zeithorizontes, über den ein Konstrukt – und darüber dann hoffentlich Eignung – gemessen wird, limitiert. Darüber hinaus sind nicht alle Tests gut validiert. Von einigen raten Psychologen sogar aus guten Gründen ab. Und selbst gut validierte Testverfahren sollten nicht immer und überall einfach genutzt werden. Ein Beispiel: Ein Test misst wissenschaftlich sauber die Big-5-Persönlichkeitsdimension „Verträglichkeit“. Das bedeutet dann aber nicht, dass Verträglichkeit in einem bestimmten Job auch wichtig ist. Wenn wir hier also aufhören, dann basiert die Diagnostik der Eignung ebenfalls auf einer Annahme – und gerade bei bestimmten Persönlichkeitsdimensionen, wie Verträglichkeit, besteht Evidenz, dass der Effekt zwar im Durchschnitt leicht positiv ist, allerdings stark von der jeweiligen Position abhängt. Es ist also richtig, dass gute Eignungsdiagnostik mit einem Anforderungsprofil beginnt, sie darf hier aber nicht aufhören.

In kaum einer anderen Unternehmensfunktion würden wir rein auf Annahmen basierende Entscheidungen langfristig akzeptieren. Im HR-Bereich ist das anders, hier existiert eine nicht enden wollende Vielfalt an oft gegensätzlichen Recruiting-Empfehlungen. Es ist nicht zutreffend, dass Brüche im Lebenslauf gut sind, weil „diese Kreativität signalisieren“, noch dass diese schlecht sind, weil „solche Personen unzuverlässig sind“. Entsprechende Erfahrungsregeln helfen meist nicht weiter. Im Umkehrschluss würde dies sonst auch bedeuten, dass der Job des Recruitings sehr simpel wäre. Und das ist sicherlich nicht der Fall.

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Dr. Philipp Karl Seegers beschäftigt sich als „Labour Economist" mit dem Übergang zwischen Bildung und Arbeitsmarkt. Zusammen mit Dr. Jan Bergerhoff und Dr. Max Hoyer hat Seegers das HR-Tech Unternehmen candidate select GmbH (CASE) gegründet, welches große Datensätze und wissenschaftliche Methoden nutzt, um Bildungsabschlüsse vergleichbar zu machen. Philipp ist Projektleiter des durch das Land NRW und die EU geförderten Projektes FAIR („Fair Artificial Intelligence Recruiting“). Darüber hinaus forscht Philipp als Research Fellow der Maastricht University und als Initiator der Studienreihe „Fachkraft 2030“ an Fragestellungen im Bereich Bildungsökonomie, psychologische Diagnostik und Arbeitsmarkt.

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