Unternehmenstransaktionen: Die Mitarbeiter mitnehmen

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Eine Kommunikation, die keine Fragen offenlässt, ist der wesentliche Treiber einer erfolgreichen Transaktion, sagt Professor Holger Wassermann.

Die Corona-Situation und die daraus resultierenden wirtschaftlichen Verwerfungen haben vergangenes Jahr doch viele Transaktions- und Übernahmeaktivitäten (Mergers & Acquisitions – M&A) in Deutschland auf Eis gelegt. Das wird sich aber zügig wieder ändern. Verschiedene Prognosen weisen bereits auf eine umfassende Wiederaufnahme von M&A- und Nachfolgeprozessen im Zuge der kommenden wirtschaftlichen Erholung hin.

Ein offener Umgang mit den Mitarbeitern und eine Kommunikation, die keine Fragen offenlässt, sind die wesentlichen Treiber einer erfolgreichen Transaktion oder Fusion. Es geht darum, emotionale Reaktionen in Transaktionen wie Angst, Unsicherheit, Trauer etc. zu umgehen und die Fragen zu beantworten, die Mitarbeiter bewegen.

2021 wird eines der größten M&A-Jahre

„Das Jahr 2021 könnte eines der größten M&A-Jahre in der Geschichte werden“, heißt es beispielsweise bei Willis Towers Watson, und Tibor Kossa, Co-Chef M&A für Deutschland bei der Investmentbank Goldman Sachs, sagte bereits Ende November: „Wir sehen eine massive Erholung und erwarten ein sehr starkes Jahr 2021.“ Das hängt auch mit Private Equity-Aktivitäten zusammen. Die große Mehrheit der Fachleute (82 Prozent) erwartet einen Anstieg der M&A-Transaktionen mit Beteiligung von Private Equity im Vergleich zum Vorjahr. 37 Prozent schätzen, dass sich die Steigerungsrate sogar im zweistelligen Bereich bewegen wird. Das zeigt der neue „European Private Equity Outlook 2021“ der Unternehmensberatung Roland Berger.

Und so werden künftig Unternehmenskäufe, -verkäufe und -fusionen wieder an der Tagesordnung sein. Die Transaktion kann im Rahmen der Altersnachfolge stattfinden, zur Portfoliobereinigung genutzt werden oder dient für einen Investor dazu, Gewinne zu realisieren. Als Käufer kommen daher strategische Investoren (Lieferanten, Kunden, Kooperationspartner, Wettbewerber), Finanzinvestoren (Family Offices, Investmentfonds, Private Equity-Gesellschaften) und Privatinvestoren (interne und externe Führungskräfte, Quereinsteiger) in Frage.

Auf neuen Führungsstil und neue Persönlichkeit an der Spitze einstellen

Doch ganz gleich, ob ein strategischer Investor ein Unternehmen erwirbt, um Synergien zu heben und neue Marktanteile zu gewinnen, ein Finanzinvestor seine Beteiligungsrendite optimieren will oder ein Privatinvestor schlicht und ergreifend den Alteigentümer an der Spitze des Unternehmens ablöst, um sich unternehmerisch zu betätigen: Nach einer Unternehmensübernahme muss jeder neue Eigentümer attraktiv für seine Mitarbeiter bleiben. Diese haben sich zum Teil viele Jahre an den Alteigentümer gewöhnt und müssen sich jetzt auf einen Führungsstil und eine neue Persönlichkeit an der Spitze einstellen.

So heißt es beispielsweise bei der Beratungsgesellschaft Deloitte: „Der Zusammenschluss zweier Unternehmen, aber auch die Veräußerung von Unternehmensteilen hat enormen Einfluss auf den wirtschaftlichen Fortbestand aber insbesondere auch auf die Mitarbeiter. Je höher die angestrebte Integration der erworbenen Organisation in das eigene Unternehmen, desto sorgfältiger ist die Strategie des Personalmanagements für so ein komplexes Vorhaben vorzubereiten und durch eine solide Projektsteuerung zu untermauern.“

„Mergersyndrom“ bei Mitarbeitern kann problematisch sein

Die Hans-Böckler-Stiftung hat schon vor einigen Jahren herausgestellt, wie erfolgskritisch die Einbindung der Mitarbeiter für ein gelungenes M&A-Projekt ist.

„Obwohl die Zahlenlage nicht eindeutig ist und die Kriterien für den Erfolg einer M&A-Transaktion sich unterscheiden, kann festgehalten werden, dass rund zwei von drei Fusionen scheitern. Bei circa 60 Prozent dieser gescheiterten ‚Firmen-Ehen‘ liegen die Gründe in Bereichen der so genannten ‚Soft-Facts‘. Diese kommen meist in der eigentlichen Integrationsphase zum Tragen.“

Vernachlässigt würden hauptsächlich die Einbindung der Mitarbeiter, die Durchführung einer intensiven Kommunikation mit allen Stakeholdergruppen und die Berücksichtigung unternehmenskultureller Aspekte.

Die Hans-Böckler-Stiftung spricht in dem Zusammenhang vom sogenannten „Mergersyndrom“. Dabei handelt es sich um emotionale Reaktionen von Belegschaften in Transaktionen wie Angst, Unsicherheit, Trauer, Verlust, Voreingenommenheit, innerer Widerstand, Vertrauensverlust und Egozentriertheit:

„Werden diese Emotionen spürbar, sind sie Indikatoren für einen empfundenen Bruch des ‚inneren Vertrags‘ zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmern. Die Arbeitsproduktivität sinkt, nicht nur weil der ganze Betrieb mit dem Thema beschäftigt ist. Angst um die Arbeitsplätze lähmt die Arbeitsleistung genauso wie ein empfundener Vertrauensbruch, womit die Aufkündigung des sog. inneren Vertrags einher geht. Manch einer wird buchstäblich bis zum Schluss alles daran setzen, sein Refugium zu bewahren. Machtspiele werden ausgetragen und vielleicht sogar wider besseren Wissens ‚gewonnen‘.“

Offene Kommunikation wesentlicher Treiber einer erfolgreichen Transaktion

Das bedeutet: Ein offener Umgang mit den Mitarbeitern und eine Kommunikation, die keine Fragen offenlässt, sind die wesentlichen Treiber einer erfolgreichen Transaktion oder vielmehr Fusion. Wer als Verkäufer und Käufer mit offenen Karten spielt, nimmt alle Stakeholder (von den Mitarbeitern über die Geschäftspartner bis hin zur lokalen Politik, Vereinen und Verbänden) alle Beteiligten mit und geht mit ihnen wertschätzend um. Er bezieht sie in den Transaktionsprozess mit ein und kann die wichtigen Fragen frühzeitig klären. Wird dieser Aspekt allzu sehr vernachlässigt, kann dies die Übernahme gefährden beziehungsweise den Start für den Käufer an der Unternehmensspitze sehr schwierig machen. Zumal auch die persönliche Reputation des verkaufenden Unternehmens dann zur Disposition stehen kann. Es kann schnell der Vorwurf eines einzelgängerischen Handels aufkommen, ebenso kann Vertrauen in die Person beschädigt werden.

Besonders wichtig: Auf diese Weise sorgen die Transaktionspartner dafür, dass gefährliche Gerüchte gar nicht erst entstehen müssen. Gerüchte sind immer ein großes Risiko, aber sie werden zwangsläufig aufkommen, wenn keine Offenheit und Transparenz in dem ganzen Prozess herrschen. Kein Unternehmer sollte glauben, dass er die Verhandlungen vollständig im Geheimen führen und niemand etwas davon mitbekommt beziehungsweise die Information wirklich für sich behält. Was aber passiert, wenn über einen anstehenden Verkauf gemutmaßt wird, kann sich jeder Unternehmer selbst ausmalen. Wenn dann Halbwahrheiten verbreitet werden, kann das sogar zum Abbruch der Verhandlungen führen: Ein potenzieller Erwerber wird sich nicht dem Risiko aussetzen, dass er erst einmal mit großen Kraftanstrengungen mit Geschichten aufräumen muss.

Zukunftsperspektiven zügig kommunizieren

Wenn der Übergeber es versäumt, die Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt über die geplante Übertragung zu informieren, können diese es wiederum über andere Kanäle hören. Dadurch entsteht eine große Unsicherheit aufgrund einer ungeklärten Zukunftsperspektive, sodass es in der Folge vielleicht zu Kündigungen oder einem hohen Motivationsabfall kommt. Das ist über alle Phasen hinweg extrem schädlich, da sich Leistungsabfälle der Arbeitnehmer unmittelbar in der betriebswirtschaftlichen Performance niederschlagen. Gegebenenfalls kann dies zu Bewertungsabschlägen führen oder auch zu einer langfristigen Reduzierung der Substanz und der Reputation im Markt.

Werden alle Arbeitsplätze erhalten? Welche Bedeutung spricht der neue Eigentümer dem Unternehmer zu? Wer ist der neue Eigentümer eigentlich – ein Wettbewerber, Manager oder Finanzinvestor? Wie will er sich weiterhin bei den angestammten Partnern engagieren? Das sind nur einige der Fragen, die Mitarbeiter bewegen.

Der Begriff „Mergersyndrom“ ist dafür die Leitlinie: Die von der Hans-Böckler-Stiftung aufgeworfenen problematischen emotionalen Zustände können durch eine passende Kommunikation umgangen werden. Kommunikation ist komplex, gerade bei einem entscheidenden Vorgang wie dem Unternehmensverkauf, und muss ganz verschiedene Interessensgruppen adressieren und bedienen. Diese Kommunikationsstrategie im Rahmen der Transaktion gilt es professionell zu planen und konsequent zu verfolgen, immer angepasst an die Anforderungen des Unternehmens und der Mitarbeiter.

Prof. Dr. Holger Wassermann ist Geschäftsführer von INTAGUS, einer auf mittelständische Unternehmenstransaktionen spezialisierte Beratungsgesellschaft mit Sitz in Berlin.

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