Drei Schlüsselfaktoren sind entscheidend, um Spitzentalente an ein Unternehmen zu binden, sagt Brian Elliott, Future Forum. Flexibilität spielt die Hauptrolle.
Mit Lockerung der Corona-Beschränkungen haben viele Unternehmen ihre Mitarbeitenden zurück ins Büro beordert. Beinahe ein Drittel der Wissensarbeiterinnen / -arbeiter in Deutschland (32 Prozent) arbeiten jetzt wieder fünf Tage pro Woche im Büro. Das ist der größte Anteil seit Beginn unserer Future Forum Pulse-Umfrage im Juni 2020. Mit dieser Verschiebung ist die Stimmung unter den Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmern auf ein Rekordtief gesunken. Im Vergleich zum vergangenen Quartal sind arbeitsbedingter Stress und Ängste um 31 Prozent gestiegen, die Work-Life-Balance hat sich um 26 Prozent verschlechtert.
Hohe Wechselbereitschaft
Schon jetzt gibt es Anzeichen dafür, dass Arbeitgeber für diese Unzufriedenheit einen hohen Preis zahlen könnten: So sind Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die mit ihrem derzeitigen Level an Flexibilität – sowohl in Bezug auf Arbeitsort als auch auf Arbeitszeiten – unzufrieden sind, dreimal so häufig bereit, sich im kommenden Jahr nach einem neuen Job umzusehen. Insbesondere unflexible Regelungen für die Rückkehr ins Büro beeinträchtigen die Mitarbeiterzufriedenheit.
Das zeigt die jüngste Umfrage des Future Forum, welches von Slack und seinen Partnern Boston Consulting Group (BCG), Management Leadership for Tomorrow (MLT) und Hermann Miller ins Leben gerufen wurde, und das vierteljährlich mehr als 10.000 Wissensarbeitende in den USA, Australien, Frankreich, Deutschland, Großbritannien und Japan befragt.
In Ländern wie den USA und Großbritannien ist die “Great Resignation” schon längst Realität. Wie können deutsche Unternehmen verhindern, dass die große Kündigungswelle auch zu ihnen hinüber schwappt? Drei Schlüsselfaktoren sind entscheidend, um Spitzentalente auch in Zukunft an ein Unternehmen zu binden. Unternehmenslenker sollten sie sich dringend zu Herzen nehmen, um im “War for Talents” nicht den Anschluss zu verlieren.
1. Balance zwischen Kontrolle und Freiheit finden
Unsere Pulse-Daten zeigen eine beunruhigende Doppelmoral, wenn es um die Anwesenheit im Büro geht: Nicht-leitende Angestellte nehmen fast doppelt so häufig wie leitende Angestellte den täglichen Weg ins Büro auf sich. Diese Diskrepanz deutet darauf hin, dass viele Führungskräfte weiterhin flexibel arbeiten, während ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Möglichkeit nicht mehr in Anspruch nehmen können. In Anbetracht dessen überrascht es nicht, dass sich die Kluft zwischen Führungskräften und Angestellten in Bezug auf Work-Life-Balance und arbeitsbedingtem Stress seit dem letzten Quartal erheblich vergrößert hat.
Flexibilität kann nur dann erfolgreich sein, wenn Unternehmen bereit sind, überholte Vorstellungen davon abzulegen, wie und wann Arbeit erledigt werden soll. Jedoch gibt es höchst unterschiedliche Vorstellungen davon, was Flexibilität bedeutet. Daher ist es häufig schwierig, auf einen Nenner zu kommen, um eine echte Veränderung zu erreichen.
Führungskräfte sollten sich zunächst über ihre Ziele klar werden: Warum wollen sie flexible Arbeit ermöglichen? Flexibilität muss einen eindeutigen Zweck verfolgen, hinter dem das gesamte Führungsteam steht, etwa die Ausweitung des Talentpools, um vielfältigere Bewerberinnen und Bewerber anzuziehen und talentierte Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter zu halten, die nicht in unmittelbarer Nähe zur Firmenzentrale leben.
Führungsteams müssen daher klare Ziele formulieren, die wiederum in eine Reihe von Grundprinzipien und Verhaltensrichtlinien übersetzt werden. Wichtig ist, dass jedem Team die Freiheit gelassen wird, die Praktiken einzuführen, mit denen es am besten arbeiten kann.
2. Zeitliche Flexibilität für alle ermöglichen
In vielen Unternehmen haben sich die Gespräche über die Rückkehr ins Büro fast ausschließlich auf das „Wo“ und nicht auf das „Wann“ der Arbeit konzentriert – und dabei die Bedeutung der Flexibilität der Arbeitszeit übersehen. Dabei geben mehr als 9 von 10 der Wissensarbeiterinnen / -arbeiter an, dass sie sich mehr zeitliche Flexibilität wünschen – dennoch haben fast zwei Drittel (61 Prozent) wenig bis gar keine Möglichkeit, in ihren Arbeitszeiten von einem vorgegebenen Zeitplan abzuweichen.
Um der “Great Resignation” aktiv vorzubeugen, sollten Arbeitgeber in ihren Plänen für die „Zukunft der Arbeit“ eine flexible Zeiteinteilung vorsehen. Erfolgreiche Unternehmen etwa legen Kernzeiten für die synchrone Zusammenarbeit fest, zu denen die Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter im Büro oder online anwesend sein sollen, zum Beispiel 10:00 bis 15:00 Uhr, um Flexibilität für individuelles, konzentriertes Arbeiten außerhalb dieser Zeiten zu ermöglichen.
Gleichzeitig richten sie asynchrone Methoden für die Zusammenarbeit ein, um den Druck zu verringern, immer erreichbar zu sein und die hohe Anzahl an Meetings zu mindern. Befragte, die angeben, dass sie „zu viel Zeit in Meetings verbringen“, haben weltweit ein um 38 Prozent höheres Risiko, an Burnout zu erkranken. Auch Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die sich unter Druck gesetzt fühlen, schnell auf Nachrichten reagieren zu müssen, auch wenn sie nach der normalen Arbeitszeit verschickt werden, sind fast doppelt so häufig von Burnout betroffen. Um dem entgegenzuwirken, müssen Manager klare Vereinbarungen auf Teamebene treffen, die Arbeitszeiten und Zeitzonen respektieren.
3. Eine Kultur des Ausprobierens und Lernens etablieren
Die aktuelle Situation ist für alle Führungskräfte komplettes Neuland – niemand hat schon jetzt alle Antworten parat. Aber gerade deshalb ist es wichtig, dass Unternehmen experimentieren, forschen und herausfinden, welche Lösungen am besten funktionieren. Es geht darum, neue Arbeitsweisen auszuprobieren, kleine Erfolge zu feiern und nach Fortschritt, nicht nach Perfektion zu streben. Wie so oft in der Wirtschaft gilt: Diejenigen, die abwarten, was andere tun, werden zurückbleiben. Wichtig ist dabei, dass man sich bei jedem Schritt darauf zurückbesinnt, was die eigenen Grundsätze und Richtlinien sind.
Wie unsere Daten zeigen, nimmt die Geduld der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter ab, sich mit zweideutigen oder verzögerten Hinweisen zur Zukunft der Arbeit in ihrem Unternehmen zufrieden zu geben. So geben Mitarbeitende, die den Eindruck haben, dass ihr Arbeitgeber sich nicht transparent äußert, fast viermal häufiger an, dass sie sich im nächsten Jahr eine neue Stelle suchen werden. Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer in Deutschland und vielen anderen Teilen der Welt haben bewiesen, dass sie ihre Arbeit auch dann erfolgreich erledigen, wenn sie flexibel arbeiten.
Wenn Führungskräfte diese neu gewonnene Flexibilität nun wieder einschränken oder wichtige Entscheidungen über die Zukunft der Arbeit in ihrem Unternehmen aufschieben, müssen sie sich auf eine Welle von Abgängen vorbereiten. Wenn sie ihren Teams aber Flexibilität zugestehen und mit gutem Beispiel vorangehen, können sie die Welle der “Great Resignation” umschiffen und stattdessen mit zufriedeneren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und besseren Ergebnissen rechnen.
Brian Elliott ist Executive Leader und Senior Vice President des Future Forum, einem Konsortium, das von Slack ins Leben gerufen wurde, um Unternehmen dabei zu unterstützen, die Arbeit in der neuen digitalen Welt von Grund auf neu zu gestalten.
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