Gelernte Mobilität statt Trennung in 30 Minuten

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Trennungen müssen nicht zum Fiasko für die Unternehmenskultur geraten, sagt Michael Schuster, Geschäftsführer von Mühlenhoff by Randstad RiseSmart.

Kaffee und Kekse bleiben im Schrank, die Atmosphäre kühl und sachlich und die Gesprächszeit wird auf maximal 30 Minuten begrenzt. Soll so in Personalgesprächen eine möglichst feindliche Atmosphäre für eine schnelle Trennungsbereitschaft von Mitarbeitern sorgen? Ist das der neue deutsche Industriestandard in der Krise?

So zumindest scheinen es Checklisten für Trennungsgespräche eines großen deutschen Autobauers, die unlängst für Schlagzeilen gesorgt haben, zu suggerieren. In Zeiten von Corona haben immer mehr Manager und Personalverantwortliche derartige Gespräche zu führen. Nach Jahren relativer Vollbeschäftigung sind Trennungsgespräche häufig eine völlig neue und belastende Erfahrung. Sich in dieser Situation professionelle Hilfe bei Outplacement-Beratungen zu holen, ist ein durchaus sinnvoller Weg. Aber hier ist Fingerspitzengefühl gefragt. Es geht schließlich darum, Trennungen in einer Form zu erreichen, die nicht zum Fiasko für die gesamte Unternehmenskultur gerät.

Mitarbeiter sind nicht plötzlich zu Ballast mutiert

Genau diese Kultur gilt es für Berater zu verstehen, bevor sie Checklisten und Ähnliches als Leitfaden für Trennungsgespräche formulieren. Schließlich sind Mitarbeiter durch ökonomische Zwänge nicht plötzlich zu Ballast mutiert, den es loszuwerden gilt. Im Gegenteil, auch viele Manager und Vorgesetzte erleben Personalabbau als Belastung und tragen Derartiges nur widerwillig mit. Diese hoffen in derlei Situationen, möglichst schnell damit durch zu sein und dann wieder zur Normalität zurück zu kehren.

Diese innere Distanzierung von der notwendigen Veränderung lässt in der Realität Personalmaßnahmen häufig scheitern oder sehr schmerzhaft für alle Beteiligten werden. Dies muss nicht zwingend so sein. In der Unternehmenswirklichkeit von heute herrscht noch immer eine traditionelle Personaldenke, bei der eher situativ und hierarchisch und wenig agil und ganzheitlich gedacht wird und bei der Outplacement primär als klassisches „Abbau-Instrumentarium“ verstanden wird.

Talent Mobility: Innerhalb des Unternehmens Mobilität als normal erleben

Dabei sind Unternehmen mit offenen HR-Systemen, in denen das Prinzip der Talent Mobility umgesetzt wird, deutlich leistungsfähiger und erfolgreicher, wenn es darum geht, mit konjunkturellen Schwankungen und Krisen in der Belegschaft umzugehen. Wenn im Rahmen eines ganzheitlichen Prozesses Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens Mobilität als normal erleben, in dem sie jederzeit die Möglichkeit haben, sich persönlich zu verändern, in andere Bereiche zu wechseln, sich gemäß Talent und Neigung weiter zu qualifizieren und dabei aktiv unterstützt und gefördert werden, dann verlieren auch nicht ganz freiwillige berufliche Veränderungen ihren negativen Touch, und können als Chance erlebt werden.

Genau dann ist auch eine mögliche Trennung vom Arbeitgeber nur Teil eines auf Mitarbeitermobilität ausgerichteten Gesamtkonzeptes, das soziale Verantwortung und ökonomische Realität auf kreative Weise miteinander verknüpft und zu dem auch die aktive Unterstützung bei der Neujobsuche durch qualifizierte Berater gehört. Dies ganz im Sinne von professionellem Outplacement auf Augenhöhe und in einer Atmosphäre des gegenseitigen Respekts und der gegenseitigen Wertschätzung. In Zeiten in denen in Industriekonzernen sehr viel über Nachhaltigkeit gesprochen wird, darf das Prinzip gerne auch bei der Belegschaft Anwendung finden.

Michael Schuster

Michael Schuster ist Geschäftsführer von Mühlenhoff by Randstad RiseSmart. Seine Leidenschaft für das Projektmanagement und die HR-Beratung führte ihn in den Beratungsbereich Outplacement und Workforce Transformation. Randstad RiseSmart gehört zu den weltweit führenden Unternehmen für Outplacement, Redeployment und Career Development.

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