Topmanager wünschen sich immer häufiger mehr Freizeit und Raum für die Familie, sagt Harald Smolak von Atreus. Würden sich „Jobsharing-Modelle“ anbieten?
Obwohl es seit einigen Jahren als Arbeitszeitmodell der Zukunft gehandelt wird, gilt „Shared Leadership“ in den meisten Chefetagen noch als unrealistisch. Doch auch Topmanager wünschen sich immer häufiger mehr Freizeit und Raum für die Familie, die Pandemie scheint bei der ein oder anderen Führungskraft das Verlangen nach etwas Entschleunigung zu wecken.
Zalando ist erfolgreicher denn je. Einer, der diesen Erfolg seit elf Jahren maßgeblich mitbestimmt hat, hat sich jetzt zurückgezogen: Rubin Ritter, Vorstandsvorsitzender von Zalando. Warum hört jemand auf dem Höhepunkt seiner persönlichen Erfolgswelle auf? Ist es ein sich anschleichender Burnout, will man auf dem Peak des Erfolgs eine andere Richtung einschlagen oder sind es Zwänge aus dem unmittelbaren Umfeld? Begründet wurde dieser Schritt in der Öffentlichkeit aus persönlichen Gründen respektive damit, den Karriereambitionen seiner Frau nicht im Wege stehen zu wollen. Schließlich solle die wachsende Familie nicht durch beider Karrierewege darunter leiden.
Generell stellt sich die Frage, ob nicht auch ein tiefergreifendes Sharing-Modell hätte funktionieren können, um möglichst eigene Bedürfnisse besser zu berücksichtigen oder vielleicht noch bessere Entscheidungen an der Unternehmensspitze zu treffen. Prinzipiell wäre es allein aus den unterschiedlichen Perspektiven mehrerer Persönlichkeiten eine Möglichkeit, Entscheidungen unbefangener abzuwägen. Die Voraussetzung: Eine sehr harmonische Beziehung aller Entscheider und das Wohl des Unternehmens zu jeder Zeit in den Vordergrund zu stellen.
Wandel der Bedürfnisse
Beim Softwareunternehmen SAP hatte dieses „Topsharing“ zwischen Jennifer Morgan und Christian Klein als Doppelspitze nach sechs Monaten ein jähes Ende. Bei der Partei Die Grünen läuft es bisher recht erfolgreich: Annalena Baerbock und Robert Habeck haben die Bündnisgrünen als zweitstärkste Partei in Deutschland etabliert. Doch die Zeit der gemeinsamen Augenhöhe scheint allmählich dahin, die Grünen-Kanzlerkandidatur droht das politische Paar zu entzweien. Scheitert das Unterfangen Doppelspitze demzufolge, bevor es überhaupt seinen Anfang nimmt? Die Antwort lautet: Jein.
Grundsätzlich sind Menschen an der Unternehmensspitze eher narzisstisch strukturierte Persönlichkeiten. In Zeiten großer Veränderungen ist jedoch ein Wandel der Bedürfnisse zu erkennen. Große Ungewissheit und keine klar vorgezeichneten Erfolgswege bringen selbst die stärksten Managementpersönlichkeiten ins Wanken. Zwar verkörpern noch immer viele Entscheidungsträger den unbesiegbaren und hierarchischen Manager-Typ, den Macher. Doch es gibt zunehmend erfolgreiche Führungskräfte, die ihren Lebensweg selbstreflektierend infrage stellen und diesen nicht dem Prinzip „immer weiter, höher und erfolgreicher“ unterordnen.
Eine Frage der Persönlichkeit
Wie sich eine Persönlichkeit letztlich entscheidet, hängt von vielen Faktoren ab, die nie linearkausal begründbar sind. Es kommt immer auf den Kontext an und auf die Bedürfnisse, welche über die Zeit in einem Menschen gereift sind. Eines ist jedoch sicher: Wer an die Spitze will, muss zu 100 Prozent auf dieses Ziel hinarbeiten. Wir kennen das aus dem Sport. Jeder Profi weiß, dass er sein Leben ganz darauf ausrichten muss, besser zu sein als seine Wettbewerber. Und diese gibt es im Geschäftsleben auch. Wer die Biografie von Elon Musk gelesen hat, weiß, wie hart er arbeiten muss, um das zu erreichen, was andernfalls von zwei oder drei Managern geleistet werden müsste.
Es liegt jedoch in der Verantwortung eines jeden, wie lange er oder sie eine solche Richtung durchhalten möchte. So entschied sich der Rennfahrer Nico Rosberg wenige Tage nach seinem Formel 1-Sieg als Weltmeister zurückzutreten und seine Karriere mit 31 Jahren zu beenden. Heute ist er erfolgreicher Investor. Sein gleichaltriger, damaliger Teamkollege Lewis Hamilton ist inzwischen mit sieben Weltmeistertiteln mit dem Rekordweltmeister Michael Schumacher gleichgezogen und denkt überhaupt nicht daran, aufzuhören.
Innerer Kampf zwischen Vernunft und Ego
Es gibt keinen goldenen Standard, wie sich eine Persönlichkeit im Laufe ihrer Entwicklung ausrichten sollte, da es maßgeblich von der Persönlichkeit des Einzelnen abhängig ist. Häufig sind die eigentlichen Bedürfnisse durch Ziele, die man erreichen möchte, verdeckt. Marathonläufer erleben das in jedem Wettbewerb. Sie bereiten sich monatelang auf dieses Ereignis vor. Ihr Ziel ist häufig, in einer bestimmten Zeit anzukommen. In der ersten Phase der Strecke sind sie hoch motiviert, die Kilometer-Zeiten werden leicht erreicht, es könnte sogar eine neue Bestzeit werden.
In Phase 2 werden die geplanten Rundenzeiten mühsamer. Der Körper wehrt sich. Muskeln, Puls und Magen signalisieren, es langsamer anzugehen. In der dritten Phase geht es nur noch um das Ankommen, ganz egal wie. Man könnte auch abbrechen oder im Gehen weitermachen. Man könnte sich auch zukünftig auf kürzere Distanzen oder auf einen anderen Sport einstellen. Diese Entscheidung ist ein innerer Kampf zwischen Vernunft und Ego.
Ähnlich verhält es sich auf Führungsebene. Die Entscheidung, einen neuen Weg zu gehen, womöglich in einer entlastenden Doppelfunktion, ist mit Ungewissheit verbunden. Man verlässt einen Pfad, den man kennt. Diesen erfolgreich weiterzugehen, scheint aufgrund der Erfahrungen risikoärmer als einen neuen Weg zu wählen. Es braucht Mut und die Neugier auf Veränderungen. Gerade im Business kann der Wechsel von einer gefühlten Stabilität in die Instabilität bedrohlich wirken. Doch warum sollte eine neue Aufgabe nicht auch zwischen Voll- und Teilzeit variieren können? Häufig wird mit Teilzeit das Bild einer Mutter oder eines Vaters verbunden, die/der ihre/seine Arbeit reduziert, um sich besser um den Nachwuchs kümmern zu können. Doch es erklärt nicht monokausal, warum es zwölf Millionen Angestellte in Deutschland gibt, die dieses Angebot gegenüber einer Vollzeit bevorzugen.
Rückbesinnung auf das Wesentliche
Laut dem Statistischen Bundesamt liegt es bei über 30 Prozent dieser Teilzeitkräfte nicht an familiären Verpflichtungen. Laut einer Studie in Großbritannien liegt es an Dingen wie Unzufriedenheit mit der Aufgabe, lange Arbeitszeiten, psychische Belastung, zu hohe Erwartungen der Vorgesetzten, die maßgeblich für eine Verkürzung der Arbeitszeit als sogenannte „Push-Faktoren“ gelten. Umgekehrt sind sogenannte „Pull-Faktoren“ Gründe, die außerhalb des Arbeitslebens eine wichtige Rolle spielen. Das Bedürfnis, mehr Kontrolle über die eigene Lebenszeit haben zu wollen. Die Rückbesinnung auf das Wesentliche, die Erkenntnis der Endlichkeit und die Redimensionierung der Prioritäten im Leben.
Wie sich eine (Führungs-)Persönlichkeit letztlich entscheidet hängt allein von einem selbst ab. Wie sich dann die Entscheidung auf diesen Weg auswirkt, hängt wiederum zu großen Teilen vom Glauben und nicht vom Willen ab. Denn wenn Glaube und Wille im Wettbewerb stehen, siegt immer der Glaube gegenüber dem Willen. Genau das erleben Sie in Hinblick auf Ihre Vorsätze für das kommende Jahr. Prüfen Sie mal im ersten Quartal des neuen Jahres, an welche Sie denn tatsächlich geglaubt haben.
Harald Smolak arbeitet als Partner & Leiter der Solution Group Human Capital Management bei der Interim Management Beratung Atreus aus München. Sein Fokus liegt auf den Bereichen Mindful Leadership, Coaching von Top-Führungskräften, Konfliktmanagement, Organisations- und Teamentwicklung sowie Unternehmenstransformationen. Foto: Caroline Floritz
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