Wie Sie ein erfolgreiches Leadership-Programm entwickeln

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„Jeder kann führen”, sagt Kirsten Heller, Leiterin HR bei Virtual Identity. Sie schildert, wie der Aufbau eines erfolgreichen Leadership-Programms gelingt.

Geeignete Führungskräfte für das Unternehmen zu finden, ist mittlerweile eine echte Herkulesaufgabe für Unternehmen. Wenn man ein spezifisches Führungsverständnis hat, ist das umso schwieriger. Viele Unternehmen setzen daher auf interne Leadership-Programme, um Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter in Eigenregie für Führungsaufgaben zu befähigen.

Die Virtual Identity AG verfügt seit 2011 über ein internes Leadership-Programm. Die Inhalte des Programms sind stets im Wandel, was sich aber auch nach zehn Jahren nicht geändert hat, ist die Beliebtheit des Programms bei unseren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern. Ein riesiger Erfolg, denn wir haben das Angebot auf Basis eigener Erfahrungen und Wertvorstellungen entwickelt.

Jedes Jahr haben etwa acht Nachwuchskräfte die Möglichkeit, zwölf Monate lang an ihrer Persönlichkeit zu arbeiten und ihre Führungskompetenzen zu entwickeln. Um Führungsverantwortung übernehmen zu können, muss man sich aus unserer Sicht zunächst einmal selbst verstehen können. Persönlichkeitsentwicklung ist daher ein ganz zentraler Bestandteil des Programms. Frei nach Jack Welch: „Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is about growing others.”

Wer führen will, muss auch folgen können

Wir sind überzeugt: Jeder kann führen. Das heißt, es braucht nicht nur Führungskräfte im Sinne von Teamleitung und Personalverantwortung, sondern jeder Einzelne sollte auch in Projekten die Führung übernehmen, ganz unabhängig von Rolle oder Senioritätslevel. Dieses Führungsverständnis ist vor allem für eine Struktur mit selbstorganisierten Teams hilfreich. So bringen sich alle Teammitgliederinnen / -mitglieder ein – und auch Nachwuchstalente setzen so Impulse für bereits erfahrene Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter. Unsere Devise lautet: Wer führen will, muss auch folgen können. Dieses Führungsverständnis haben wir im Markt bei Bewerberinnen / Bewerbern oft nicht vorgefunden. Daher haben wir uns entschieden, selbst ein Leadership-Programm auf die Beine zu stellen und so eine neue Art von Führungskultur zu etablieren.

Nachwuchskräfte wollen ihre Persönlichkeit entwickeln

Für die Generation Z sind Weiterbildungsmöglichkeiten ein elementarer Faktor: 36 Prozent fürchten sich davor, in einem Beruf ohne Weiterbildungsmöglichkeiten festzustecken. Vor allem für ambitionierte und motivierte junge Talente wird neben der rein fachlichen Expertise die Persönlichkeitsentwicklung eine immer tragendere Rolle einnehmen. Sie ist daher ein ganz wesentlicher, kontinuierlicher Bestandteil unseres Leadership-Programms. Flankierende Workshops gehen inhaltlich von der Erkennung von Gruppendynamiken bis zur Entwicklung von High-Performance Teams.

Weder das Alter noch ein Mindestmaß an Berufserfahrung spielen für die Auswahl unserer Leadership-Teilnehmerinnen / -teilnehmer eine Rolle. Mitunter bestreiten so disziplinarische Vorgesetze gemeinsam mit den jeweils eigenen Wer führen will, muss auch folgen können. das Programm. Was wir in all den Jahren feststellen durften: Die Teilnehmerinnen / Teilnehmer fühlen sich nicht nur wertgeschätzt, da das Unternehmen in sie investiert, sie sind dadurch auch motivierter.

Auch das Verständnis der Teilnehmerinnen / Teilnehmer für Entscheidungen und Handlungen anderer Führungspersonen in der Organisation wird gefördert. Ein besonders positiver Nebeneffekt ist, dass wir durch das Leadership-Programm viele Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter stärker an das Unternehmen binden konnten. Gerade im Agenturumfeld, in dem die Fluktuation generell sehr hoch ist, freut uns das besonders und bestätigt unsere Arbeit.

5 Best Practices zur Implementierung eines Leadership-Programms

1. Motivation & Zielsetzung

Das Wichtigste ist die klare Definition der Motivation und Zielsetzung. Warum möchten Sie das Programm initiieren und was soll es im Unternehmen bewirken? Wir haben uns etwa zum Ziel gesetzt, den Nachwuchs durch ein gehaltvolles Training effektiv zu fördern. Leadership-Programme, die vor allem als Marketinginstrument fungieren, werden hingegen von den Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern schnell als ebensolche enttarnt und verfehlen ihren eigentlichen Zweck.

2. Relevanz der Unternehmenskultur

Da sowohl das Führungsverständnis als auch die Unternehmenskultur zentrale Bestandteile des Programms sein sollten, ist es wichtig, diese entsprechend klar zu definieren und erlebbar zu machen. Nur so können Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter diese auch internalisieren. Machen Sie die Unternehmenskultur in den Inhalten der Trainings spürbar – so ist sie ein ständiger Begleiter und zugleich auch ein sicherer Anker für die Teilnehmerinnen / Teilnehmer.

3. Die richtigen Teilnehmerinnen / Teilnehmer

Neben den Inhalten des Programms sind die Teilnehmerinnen / Teilnehmer maßgeblich für dessen Erfolg verantwortlich. Bei der Auswahl hilft unter anderem ein klares Führungsbild, aus dem sich entsprechende Anforderungen an die Teilnehmerinnen / Teilnehmer ergeben. In unserem Programm machen die Teilnehmerinnen / Teilnehmer alle Trainings zusätzlich zu ihrer täglichen Arbeit. Daher durchlaufen alle Interessierten ein Assessment-Center, bei dem sie auf Aspekte wie Ambition, Engagement und soziale Kompetenzen geprüft werden. Wir sammeln im Auswahlprozess Beobachtungen – sind die Teilnehmerinnen / Teilnehmer lernbereit und zeigen sie erste Fähigkeiten? So können wir den späteren Erfolg für alle Beteiligten und das Programm sicherstellen.

4. Reale Situationen schaffen

Während des Trainings sollten möglichst viele Situationen geschaffen werden, in denen Führung tatsächlich erlebbar wird. Theoretische Modelle sind eine gute Orientierung. Die Mechanismen, wie Führung gelingen kann, erlernen Teilnehmerinnen / Teilnehmer allerdings nur in der praktischen Anwendung und durch Feedbacks. Integrieren Sie möglichst viele solcher Anlässe in Ihr Programm, dann können die Teilnehmerinnen / Teilnehmer reflektieren, wo ihre Stärken und Schwächen liegen und individuelle Lernfelder definieren.

5. Ressourcen berücksichtigen

Wie bei allen unternehmerischen Aktivitäten ist es auch bei der Planung eines Leadership-Programms wichtig, die eigenen Ressourcen zu berücksichtigen. Welche Ressourcen stehen für die kontinuierliche Betreuung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer zur Verfügung? Welche Inhalte werden durch interne Trainerinnen / Trainer abgedeckt, welche durch externe? Unserer Erfahrung nach ist vor allem die intensive Betreuung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer ein wichtiger Aspekt für den Erfolg des Programms.

Bleiben Sie agil

Ein für das eigene Unternehmen passendes Leadership-Programm t sollte nicht dazu führen, dass man sich darauf ausruht. Die Inhalte sollten kontinuierlich auf dem Prüfstand stehen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es durchaus sinnvoll ist, fortlaufend zu reflektieren, welche Rahmenbedingungen oder Inhalte maßgeblich zu unserem Ziel beitragen. Mittlerweile bewerten wir agil mit der Gruppe der Teilnehmenden und Trainerinnen / Trainer, wo wir in Bezug auf unser eigentliches Ziel stehen – und passen gegebenenfalls im Trainingsjahr das Programm an. Hier hilft die Einbindung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer ungemein – denn schließlich geht es um ihre Entwicklung. Nur mit steter Weiterentwicklung kann ein Leadership-Programm gelingen.

Kirsten Heller verantwortet seit über 15 Jahren Human Resources bei der Virtual Identity AG. Nach Stationen in der Unternehmensberatung, im Marketing und Engagements an Hochschulen hat sie den Weg in die HR eingeschlagen. Ihren größten Leidenschaften, Menschen zu unterstützen, ihre Stärken zu sehen und anzunehmen, sowie Teams in ihre Leistungsfähigkeit zu begleiten kann sie seit vielen Jahren bei VI nachgehen, nicht zuletzt als Coach im Leadership Programm.

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