Wie kann Remote-Arbeit langfristig funktionieren?

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Viele Unternehmen wollen ihre Mitarbeitenden zurück in die Büros holen. STAGG & FRIENDS setzt langfristig auf Remote-Arbeit. Müge Akin, Head of People & Talents, erklärt, wie das gelingt. Wichtige Voraussetzung: Ein entsprechendes Mind- und Skillset des Teams.

Dass die Arbeit abseits eines festen Büroplatzes in vielen Berufen gut funktioniert und sich nicht zwangsläufig negativ auf die Produktivität beziehungsweise Performance auswirkt, hat sich mittlerweile bewiesen. Mehr noch: Der Schritt zurück zur Fünf-Tage-Bürowoche scheint für viele unmöglich, schließlich haben sich Lebensumstände, Interessen und Workflows während der letzten Jahre stark verändert.

Bei STAGG & FRIENDS arbeiten wir immer nach dem Leitsatz #frompeopleforpeople – was bedeutet, dass wir zu jeder Zeit den Menschen in den Mittelpunkt unserer Arbeit stellen. Bei uns heißt Remote-Arbeit daher zum einen, dass jede(r) von überall aus arbeiten kann, und zum anderen, dass sich alle ihre Tage so strukturieren können, wie es am besten in ihr Leben passt. Dafür haben wir in unserer Agentur vieles unter Einbeziehung aller Mitarbeitenden verändert.

Beta-Organisation – unsere Agentur ist nicht hierarchisch strukturiert

Vertrauen auf der einen, Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Erfolgsbewusstsein auf der anderen Seite sind die Grundvoraussetzungen für gelungene Remote-Arbeit. Wer bei seiner Arbeit auf Freigaben und Hierarchien angewiesen ist, wird es daher deutlich schwerer haben, fully remote Erfolg zu haben.

Statt in einer klassischen Pyramidenform sind wir nun im Zellstruktur-Design aufgebaut. Als Agentur betreuen wir unterschiedliche Kunden – und bilden für jedes Projekt eigenverantwortlich agierende Zellen. Darin werden anstelle von festen Positionen Rollen eingenommen, die sich an den jeweils gefragten Kompetenzen orientieren und nicht am Titel im Arbeitsvertrag. So kann jemand zum Beispiel bei einem Projekt im Lead sein, während sie bei einem anderen Projekt Support als Branchenkenner/-in oder auch nur einfache Zuarbeiten leisten. Jede Zelle trägt die wirtschaftliche, personelle und ergebnisgerichtete Verantwortung für ihre Kunden und Projekte.

Kommunikation ist in jedem Unternehmen das A & O – in einem Unternehmen, das fully remote arbeitet, besteht natürlich umso mehr die Sorge, dass Wissenssilos entstehen können. Gerade dann, wenn das zufällige Gespräch an der Kaffeemaschine wegfällt. Der Austausch in den verschiedenen Zellen muss daher aktiv gefördert werden – beispielsweise durch etablierte Prozesse wie regelmäßige Update-Meetings und das Protokollieren von Arbeitsständen.

Vor allem, wenn die Kolleginnen / Kollegen zu anderen Uhrzeiten arbeiten als man selbst, ist dieser regelmäßige Informationsfluss wichtig. Dass es hierfür eine geeignete, belastbare digitale Infrastruktur braucht, erklärt sich von selbst.

Wichtig außerdem: Nach wie vor gibt es physische Offices – eine Corporate-Fläche in den Design Offices in Düsseldorf und Co-Working Space im The Hub auf Ibiza für gemeinsame Workations. Hier gibt es jederzeit die Möglichkeit, ganz unkompliziert live zusammenzuarbeiten.

Teamwork – unser Full-Remote-Ansatz wird vom Team getragen

Wie gesagt: 100 Prozent Remote-Arbeit ist nicht die beste Lösung für alle. Gleichzeitig haben wir ein Full-Office-Modell nicht mehr als zeitgemäß empfunden. Und das haben wir als Team entschieden. Das Team selbst war an jedem Schritt unserer bisherigen Reise zur Beta-Organisation unmittelbar beteiligt. Unser größtes Learning: Wenn ein Unternehmen (Full-)Remote-Arbeit anbieten möchte, muss sein Team ein entsprechendes Mind- und Skillset aufweisen.

Um auch an unterschiedlichen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten effizient im Team arbeiten zu können, ist eine Mentalität zur Transparenz notwendig. Der regelmäßige Austausch über aktuelle Aufgaben, Herausforderungen und auch Erfolgserlebnisse darf sich nicht auf Formate wie Dailys, Weeklys oder ähnliches beschränken, sondern muss auch eigeninitiativ geschehen.

Dies sind Dinge, die man nur bis zu einem gewissen Punkt erlernen beziehungsweise vorschreiben kann. Heißt: Ist es nötig, dass ein Arbeitgeber Transparenz und regelmäßigen Austausch vorschreibt, ist das Projekt Remote Work von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Lösungsfokus – unsere Herausforderungen und Probleme thematisieren wir konstruktiv

Nicht die Geschäftsführung und HR entscheiden, wie das Remote-Arbeiten umgesetzt wird, sondern das Team selbst ist in der Pflicht, Veränderungen und Ideen voranzutreiben. In der Praxis sieht das bei uns so aus: Tritt eine Herausforderung auf (und das passiert zwangsläufig in jedem Unternehmen), wird diese in einem Workshop thematisiert.

Anschließend findet sich eine Arbeitsgruppe Freiwilliger zusammen, die sich der Problemlösung annehmen. Hier ist jede(r) eingeladen, Input zu liefern – wer sich nicht beteiligt, willigt automatisch dem Ergebnis der Arbeitsgruppe ein. So stellen wir sicher, dass alle das Unternehmen mitgestalten und nicht nur am Ende das Resultat diktiert bekommen.

Arbeitgeber können lediglich die richtigen Weichen stellen, damit sich Mitarbeitende in einer Remote-Umgebung, die das passende Mindset mitbringen, auch entfalten können. Dazu gehört zum Beispiel der Aufbau einer Vertrauensgemeinschaft, in der Fails nicht versteckt, sondern geteilt werden. Natürlich funktioniert die erfolgreiche Zusammenarbeit in einem wirtschaftlichen Umfeld nie ganz ohne Regeln. Bezüglich der Zusammenarbeit in Remote sollten diese allerdings eher gemeinsamen Prinzipien entsprechen statt Ge- und Verboten.

Ergebnisoffenheit – unser Full-Remote-Ansatz bedeutet Arbeit

Von Anfang an war uns klar, dass der Umgang mit Remote-Arbeit eine nie endende Aufgabe im Unternehmen ist. In den letzten Jahren haben wir darüber hinaus vor allem zwei Dinge gelernt:

  1. Das dauerhafte Arbeiten an unterschiedlichen Orten und vor allem zu potenziell unterschiedlichen Zeiten funktioniert nur mit gegenseitigem Vertrauen im Team. Dieses bildet sich durch ein geteiltes Mindset, maximale Transparenz und hohe Eigenverantwortung. Arbeitgeber und Arbeitnehmende gestalten diese Basis gemeinsam und aktiv.
  2. Die Selbstbestimmtheit in einem Full-Remote-Unternehmen wie unserem KANN glücklich machen, ist aber nicht für jede(n) das Richtige.

Auch bei uns ist die soziale Komponente der Kleber, damit die (Online-) Zusammenarbeit funktioniert. Wenn man sich nicht zufällig im Büro an der Kaffeemaschine trifft oder gemeinsam Mittagessen geht, bedarf es an arrangierten realen Begegnungen. Für uns bedeutet Full-Remote daher, dass wir zwar allen zu 100 Prozent ermöglichen, sich das Arbeitsumfeld zu gestalten, das am besten zu den eigenen Lebensumständen passt – das aber keineswegs bedeutet, dass die Zusammenarbeit im Büro, Co-Working-Space oder in einem Café „zweite Wahl“ ist. Diese Offenheit zu bewahren und gleichzeitig immer neue Entwicklungen und Wünsche im Team im Blick zu haben, bedeutet natürlich Arbeit. Wir haben in den letzten Jahren gelernt: Sie lohnt sich.

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Foto Müge Akin

Müge Akin ist Head of People and Talents bei STAGG & FRIENDS, Expert*innen für B2B-Events. Die als Beta-Organisation angelegte Agentur arbeitet fully-remote. Müge Akin ist dabei für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und die individuelle Förderung der Mitarbeitenden verantwortlich. Akins Ziel: „Wir wollen uns zur lebenswertesten Agentur entwickeln“.

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