Was ein Quantencomputer einem Top-Manager voraus hat

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Dürfen Führungskräfte Fehler machen? Silvia Eggenweiler, Partnerin bei Odgers Berndtson, plädiert für eine Kultur, die Fehler als Teil eines Lernprozesses sieht.

Kürzlich ist Deutschlands erster Quantencomputer an den Start gegangen. „Ein Wunderwerk der Technik“ nennt ihn Kanzlerin Angela Merkel und steckt große Hoffnungen in eine der wichtigen Zukunftstechnologien des Landes. Der Quantencomputer ist mit 27 Qubits das derzeit leistungsstärkste System in Europa. Nachhaltige Mobilitätskonzepte, eine bessere Krebsforschung, effizientere Analysen komplexer Finanzströme – Quantencomputer sollen Lösungen für die großen Herausforderungen der Zeit liefern.

Eines der Probleme ist ihre hohe Fehleranfälligkeit. Doch man ist bereit, diesem High Potential zu verzeihen. Im Fall der Fälle wird an der Optimierung der Fehlerkorrektur gearbeitet. Anders ist das bei menschlichen Fehlern. Menschliche Fehler werden zu oft als persönlicher Mangel gewertet und Mangelware ist B-Ware. Für die Karriere im Top-Management ein No-Go.

Fehler einzugestehen ist immer noch gleichbedeutend mit Versagen

Ein Computer, von dem man sich Höchstleistungen für die Innovationskraft des Landes erhofft, darf sich vertun. Eine Führungskraft soll hingegen fehlerlos führen. Dahinter steckt weniger eine Frage der Logik als eine kulturelle Frage. Gerade in einer männlich geprägten Führung werden Fehler ungern gesehen. In Bewerbungsgesprächen mit potenziellen C-Level-Kandidaten ist eine Frage, die nach den größten Fehlern, und wie man mit ihnen umgegangen ist. Viele Frauen, das zeigt die Erfahrung, sprechen darüber, da sie Fehler für menschlich halten, obgleich sie auch betonen, dass sie in der Lage sind, aus Fehlern zu lernen und Krisen zu bewältigen. Viele männliche Kandidaten betonen eher die eigenen Krisenmanagementqualitäten.

Fehler einzugestehen ist im Deutschland des 21. Jahrhunderts immer noch gleichbedeutend mit Versagen und infolgedessen mit Gesichts- und Machtverlust verbunden. Frauen, die ihre Karriere auf der Anerkennung ihrer Leistung, denn auf Machtstreben aufbauen wollen, sind eher in der Lage, Fehler einzugestehen. Allerdings – und das ist die Kehrseite der Medaille – sind ihre Chancen auf eine Top-Führungsposition, gering. Im C-Level zählen Networking, positive Bewertungen, Reputation, Image. Fehler scheinen hier nicht reinzupassen.

Fehler zeigen eine urmenschliche Seite

Aber es gibt Hoffnung. Die Corona-Pandemie und der gezwungene Umgang des Führungspersonals auf politischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Ebene mit Unberechenbarkeiten hat tatsächlich einen kleinen Wandel gebracht. Zwar war die Reaktion auf Kanzlerin Merkels Entschuldigung für die Entscheidung der Bundesregierung, eine praktisch unrealistische Osterruhe umzusetzen, naturgemäß mit viel Kritik belegt. Doch sie fand ebenso breiten Respekt. Eine Entschuldigung in einer Krisensituation. Das Eingestehen der eigenen Fehlbarkeit. Eine menschliche Geste, mit der die mächtigste Frau der Welt Rückgrat bewiesen hat. Eine wesentliche Charaktereigenschaft, um aus Fehlern zu lernen. Auch andere Politiker haben die Entschuldigung für sich entdeckt. Sie haben erkannt, dass ihre Fehler eine urmenschliche Seite zeigen und ihr Eingeständnis dem Sympathiefaktor nicht zwingend Abbruch leistet. Gleichwohl ist eine Entschuldigung nur dann Sympathie fördernd, wenn an ihrer Glaubhaftigkeit keine Zweifel bestehen.

Offene Fehler- und Lernkultur

Dennoch: In Deutschland haben Entscheidungsträger immer noch mit dem Mantra der Unfehlbarkeit zu kämpfen. Der VW-Dieselskandal Mitte der 2010er-Jahre hat eindringlich gezeigt, welche Folgen dies hat. Werden Fehler ignoriert und nicht frühzeitig behoben, entwickelt sich oft eine Kette aus Vertuschung und Subordination, die der gesamten Organisation nachhaltigen Schaden bringt. Umso wichtiger ist eine offene Fehler- und Lernkultur in Unternehmen. Diese kann nur von der Führung getrieben werden. Auf Prozessebene ist dies mit agilen Arbeitsmethoden vergleichbar, bei denen Fehler frühzeitig identifiziert und korrigiert werden. Dieses iterative statt lineare Prozessdenken macht unter anderem die Innovationskraft im Silicon Valley aus. Ein Produkt wird in seiner Entwicklung nicht von seinem Endzustand her betrachtet, sondern von seiner aktuellen Nutzwertigkeit für die Anwender. Das Scheitern mit einer innovativen Idee wird als Chance gesehen, die Idee zu justieren oder auch eben mal über Bord zu werfen, wenn sie dem Anwender keinen Mehrwert bieten.

New Leadership

Ein werteorientiertes Denken ist Teil des New Leadership-Gedankens. Das dies bereits in den Chefetagen angekommen ist, bestätigt eine aktuelle Studie zum nachhaltigen Führen und Handel von Odgers Berndtson. In der „Sustainability and Leadership“-Studie hat die Personalberatung Top-Führungskräfte der 90 größten deutschen Unternehmen nach dem Stand ihrer Nachhaltigkeitsbestrebungen befragt. Knapp 90 Prozent gaben an, dass werteorientierte Führung Teil des Purpose ihres Unternehmens ist.

Das ist ein wichtiger Schritt hin zu einer neuen Kultur, in der Fehler frühzeitig erkannt werden und als Lernprozess gesehen werden. Lebenslanges Lernen statt überforderndes Machtdenken. Was bei einem Quantencomputer selbstverständlich ist, muss sich im Denken und Handeln in der Führungsspitze erst noch etablieren. Mehr Diversität und damit neue Denkweisen können auf der Vorstandsebene können wichtige Impulse geben. Impulse, die wichtig für den Innovationsstandort Deutschland und die Zukunft der Generationen sind.

Silvia Eggenweiler ist Partnerin bei Odgers Berndtson. Sie ist in den Industry Practices Life Sciences & Healthcare sowie Consumer Products & Services aktiv. Ihre Expertise in den genannten Segmenten basiert auf über 20 Jahren Berufserfahrung in unterschiedlichen Management- und Geschäftsführungspositionen in internationalen Konzernen wie Procter & Gamble, Merck, Mattel und Walgreens Boots Alliance. Odgers Berndtson ist seit mehr als 50 Jahren eines der weltweit führenden Unternehmen für Executive Search und Leadership Assessment. Odgers Berndtson Deutschland ist inhabergeführt und beschäftigt aktuell 100 Mitarbeiter in Frankfurt und München.

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