Upskilling von Future Skills: Neue Kompetenzen aufbauen

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Die Job- und Kulturprofile in den Unternehmen brauchen ein Update, sagt Karl-Maria de Molina, CEO ThinkSimple. Gefordert ist ein Upskilling von Future Skills. Wie können Sie dabei vorgehen?

Zusammenfassung

Namhafte Studien betonen die Bedeutung von Future Skills für die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen. Ein Up-Skilling von Future Skills ist nur dann effizient und kostenoptimiert, wenn Agilität, Individualität und User Experience in den Vordergrund rücken. Darüber hinaus braucht es einen abgestimmten und datenbasierten Prozess aus Eignungsdiagnostik, Lerndiagnostik und individualisierter Entwicklung.

Erst eine selbstständige, flexible und schnelle Konfiguration der Kompetenzmodelle, der Lernprozesse und der Lerninhalte sichern die nötige Agilität im Upskilling der Future Skills.

Die Individualität, das heisst die User-Zentrierung, muss auf mehreren Ebenen gewährleistet sein: rollenspezifische Kompetenzmodelle, typengerechte Ansprache der Lernenden, adaptiver Lernprozess und -content, Berücksichtigung des Lerntyps, der Lernpräferenzen, der Lernwiderstände, des Lernlevels, Einbeziehen von KI in der Learn Analytics. Und vieles mehr.

Die Bereitstellung von Lerninhalten durch geschlossene Learning Management Systeme (LMS) wird nicht empfohlen, sondern vielmehr sollen Zugänge zu kuratierten und flexiblen Inhalten ermöglicht werden.

1. Einleitung

New Work, Digitalisierung, VUCA sind keine Buzzwords mehr. Sie haben unsere Berufswelt grundlegend verändert. Sowohl die Job- als auch die Kulturprofile in den Unternehmen brauchen ein Update. Im New Work Zeitalter erwarten Mitarbeitende einen transformationalen und keinen transaktionalen Führungsstil. Digitalisierung erfordert von allen Mitarbeitenden „digital literacy“, das heisst sicheren Umgang mit Apps, Online-Applikationen, Webconferencing usw. Die Arbeit in einem VUCA-Umfeld erfordert mehr Agilität, Kreativität, Lösungsorientierung usw.

Eine mögliche Antwort auf all diese Herausforderungen ist die Weiterentwicklung von Future Skills, also Upskilling.

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Grafik HR Innovation Day 2022

In der Studie von StepStone und Kienbaum (2021) sagt die Mehrheit der befragten deutschen HR´ler, dass für sie Future Skills relevant sind, auch wenn diese Relevanz zugleich unscharf ist, und kein klares Bild über diese Zukunftskompetenzen vorliegt.

Ein vollständiges Konzept für die Entwicklung von Future Skills sollte aus 3 Schritten bestehen. Der erste Schritt ist die Kompetenzanalyse mit einem Kompetenzkatalog, konzipiert für die neue Arbeitswelt. Dieser Katalog muss neue Kompetenzklassen enthalten wie zum Beispiel Zukunftsfähigkeit, Transformation, Digitalität, Anpassungsfähigkeit, ohne die altbewährten Kompetenzen wie Methoden, Soziale, Personale und Aktionale zu vernachlässigen (Bild 1). Der Kompetenzkatalog liefert die Basis für die Aufstellung von individualisierten Kompetenzmodellen -wie wir später sehen werden.

In einer Studie von Gartner (2021) über die „Top5 Priorities for HR-Leaders“ sagen 68 Prozent der Befragten, dass sie die Entwicklung der Future Skills in ihrer Organisation als Prio 1 ansehen.

Grafik Kompetenzklassen Future Skills

Bild 1: Beispiel für Kompetenzklassen für Future Skills im Vergleich zu alten Kompetenzkatalogen (Erpenbeck 2007).

Und zugleich offenbart eine Studie der PINK University (2021) einige Lücken: 49 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen sagen, dass in ihrer Organisation Future Skills nicht speziell geschult werden. Wenn wir diese Aussage mit der Gartner Studie kombinieren, dann heißt es: Geplant aber noch nicht umgesetzt!

Im Buch Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030 (2018) veröffentlichten Unternehmen ihre aktuellen Kompetenzmodelle, mit denen sie ihre Mitarbeitenden analysieren und entwickeln. Die meisten davon haben die Digitalisierung jedoch noch nicht in den Fokus gerückt.

Viele Berater haben seit 2019 Kompetenzmodelle fürs New Work – Zeitalter entwickelt: W. Jochmann (2017 und 2021), R. Nagel (2021), Groß (2019).

Seit 2018 haben wir zahlreiche Studien und Veröffentlichungen über neue Soft Skills gescreent, die einen klaren Bezug zu New Work, VUCA und Digitalisierung haben:

  • World Economic Forum 2020
  • The Skills Companies Need Most in 2019 und 2020 (LinkedIn)
  • Uwe Schirmer et al., in PERSONALFÜHRUNG 2020
  • Zukünftig nachgefragte Kompetenzen, Bertelsmann Stiftung, 2020
  • PINK University 2021

Unternehmen brauchen einen Kompetenzkatalog als Datenbank für die Erstellung der rollenspezifischen Modelle. Dieser umfangreiche Katalog sollte sich auf Soft Skills beschränken und zwischen den bewährten Modellen von Rosenstiel-Erpenbeck-Kauffeld und den Digital Skills befinden (Bild 2).

Grafik Verortung Future Skills

Bild 2: Soft Skills als Schnittstelle zu den Digital Skills

2. Hinweise für die Erstellung eines Kompetenzmodells

Bei der Konzeption eines neuen Modells für das eigene Unternehmen ist es hilfreich, die Anhaltspunkte von Campion et al (2011) in Betracht zu ziehen:

  • Das Kompetenzmodell soll einen Bezug zur Tätigkeit haben entweder durch die Auswahl der Kompetenzen oder durch die Festlegung des Ausprägungsniveaus
  • Zum Kompetenzmodell gehört ein Jobprofil (auch Rollenprofil genannt) zur Festlegung des Anforderungsniveaus
  • Das Anforderungsniveau kann durch eine Aufteilung in verschiedenen Levels beschrieben werden
  • Das Kompetenzmodell sollte aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden und kann auf die Zukunft ausgerichtet sein (Transformation)
  • Kompetenzmodelle liefern die Basis für die zielgerichtete Personalentwicklung
  • Kompetenzen lassen sich am Verhalten beobachten
  • Kompetenzmodelle ermöglichen die Kompetenzfeststellung im Recruiting, Talent Management und in der Nachfolgeregelung
  • Mit den Kompetenzmodellen lassen sich High und Low Performer feststellen
  • Bei der Zusammenstellung der Liste der Kompetenzen sollen auch Führungskräfte mitwirken
  • Die Liste der Kompetenzen soll aus der Tätigkeitsanalyse abgeleitet werden

3. Erstellung der Rollenprofile

Eine Voraussetzung für die Eignungsdiagnostik ist das Vorhandensein von rollenspezifischen Rollenprofilen als Sollwerte. Nur so dienen die Test-Ergebnisse der Feststellung des Skills-Gap und ermöglichen eine realitätsnahe Weiterentwicklung. Alles andere verunsichert die Mitarbeitenden und Bewerbenden, und führt die Weiterentwicklung „ab absurdum“.

Wie kann eine Organisation diese Sollprofile passgenau, flexibel und einfach entwickeln?

  1. Start mit unternehmensspezifischen Erfahrungswerten. Diese werden aus den Stellenbeschreibungen in Zusammenarbeit zwischen HR und Fachabteilung festgelegt
  2. Durchführung von Kompetenztests durch Mitarbeitende. Aus den gewonnenen Profilen lassen sich rollenspezifische Durchschnittswerte ermitteln. Diese liegen in der Datenbank vor.
  3. Überführung der Werte aus der Datenbank (#2) in die Rollenprofile, siehe Bild 3.

Grafik Sollprofile

Bild 3: Big Data dient der Erzeugung von Benchmark – Daten für die Sollprofile der einzelnen Stellen im Unternehmen für die Mitarbeitende und Bewerbende.

4. Konfiguration der organisationsspezifischen Modelle

Im 2. Abschnitt haben wir grundsätzliche Aspekte des Kompetenzkatalogs beschrieben und einige Hinweise für die Erstellung der organisationsspezifischen Modelle geliefert. In diesem Abschnitt möchten wir die konkrete Zusammenstellung des Modells besprechen.

One-Fits-All-Kompetenzmodelle werden mittlerweile selten vom Markt akzeptiert. Die Organisationen wollen vielmehr ein firmenspezifisches Modell. Wie können Organisationen ihr eigenes Modell aufstellen? Wie viel Expertise muss bei HR und bei den Fachabteilungen dafür vorliegen? Sind immer externe Berater notwendig?

Viele Beratungsunternehmen werden gerade für den Aufbau von unternehmensspezifischen Kompetenzmodellen im Rahmen von Projekten herangezogen. Diese Projekte sind zumeist kostspielig und zeitintensiv. Muss es immer so sein?

Im Wesentlichen gibt es vier verschiedene Ausgangssituationen beim Aufbau eines Kompetenzmodells:

  1. Das Unternehmen verfügt bereits über mehrere rollenspezifische Kompetenzmodelle
  2. Das Unternehmen verfügt bereits über ein unternehmensweites Kompetenzmodell
  3. Das Unternehmen verfügt über die nötige Expertise, um auf Basis von Vorlagen Kompetenzmodelle selbstständig aufzubauen
  4. Das Unternehmen verfügt nicht über die nötige Expertise und daher bedarf es an externer Unterstützung

Im Bild 4 haben wir die drei Quellen für die selbstständige Aufstellung des Kompetenzmodells zusammengetragen (siehe #3).

Grafik Kompetenzmodell

Bild 4: Vorgehensweise beim Aufbauen eines individualisierten Kompetenzmodells.

5. Upskilling

Bislang haben wir uns konzentriert auf das Thema Kompetenzfeststellung in der Eignungsdiagnostik. Damit erfassen wir nur den Kompetenz-Gap. Die Reise geht anschließend weiter in Richtung Lerndiagnostik und individualisierte Entwicklung.

Grafik Entwicklung Future Skills

Bild 5: Die drei Schritte in der Entwicklung von Future Skills. KI allein reicht nicht aus. Erst durch die Kombination aus Personal- und Lerndiagnostik zusammen mit KI erhält der User individualisierte Inhalte und Prozesse.

Mit Hilfe der Lerndiagnostik lässt sich feststellen, welche Voraussetzungen bzw. Präferenzen die Mitarbeitenden fürs Lernen, d.h. für die Entwicklung, mitbringen. Das Gießkannen-Prinzip hat ausgedient. Lernende erwarten individualisierte Inhalte und Prozesse. Auch KI ersetzt die Lerndiagnostik nicht. Sie ergänzt sie vielmehr. Die heutigen KI-Konzepte basieren auf Inhalten von Peers, auf Content-Bewertungen und auf Gewohnheiten. Das ist sicherlich hilfreich. Es reicht aber für eine echte Individualisierung nicht aus. Daher führt die Kombination aus Lerndiagnostik, KI und Kompetenz-Gap zur individualisierten Entwicklung.

Den Lernenden müssen mehrere Lernpfade angeboten werden. Reine HR-gesteuerte Lernprozesse genügen nicht mehr. Empfehlungen durch die Community, Rankings von Content usw. sind hilfreich, aber nicht ausreichend. KI-Systeme (supervised learning) sind hilfreich, jedoch rückwärtsgewandt. Interessant wäre ein Reinforced Learning-System. Und ein weiterer Lernpfad: Interessengesteuert und individuell durch Suchbefehl auf getaggten Content.

Viele Unternehmen gehen weg vom starren LMS-Konzept und wechseln in Richtung LXP (Learning Experience Platform). Voraussetzung dafür ist unter anderem ein offenes und flexibles Content-Konzept mit Zugang zu offenen Bibliotheken wie Holger Werner vor einigen Wochen bei einem Event des eLearning-Journal präsentiert hat. Auch das Konzept von Peter Miez-Mangold geht in die gleiche Richtung (siehe onlineHR-Kongress 2021).

Und dann kommt das Thema Lernbegleitung. Durch externe oder interne Berater? Berater ja, aber nur punktuell. Lernbots können sehr interessante Aufgaben übernehmen wie Lerninteressen bündeln, einfache Fragen beantworten, die Lernenden informieren und auch triggern.

Auch Anbieter von Learning-Tools arbeiten an Lösungen, die diesen modernen Konzepten nahe kommen. In wenigen Jahren werden wir zukunftsweisende Produkte verwenden können. Upskilling bleibt spannend.

Quellen

BCG Studie: J. Baier et al. (2021) The Future of People Management Priorities

Bertelsmann Stiftung (2020) Zukünftig nachgefragte Kompetenzen, Gütersloh

Bertram. D. (2005) The Great Eight Competencies: A Criterion-Centric Approach to Validation in Journal of Applied Psychology

Campion, M. (2011) Doing Competencies well – Best Practices in Competency Modelling, in Personell Psychology 2011, 64

Emre, M. (2018) The Personality Brokers – The strange history of Myers-Briggs and the Birth of Personality Testing, Doubleday, New York

Erpenbeck, J. von Rosenstiel, L. (2007) Handbuch der Kompetenzmessung, Stuttgart

Gartner (2021) Project Management Skills for the Digital Era, Gartner.com

Groß, M. et al (2019) Kompetenzmodell für mehr Agilität in Personalführung 6/2019

Jochmann, W. et al. (2017) Der Schlüssel zum Unternehmen der Zukunft in Personalführung 2017

Jochmann, W. et al. (2021) Digitalkompetenz messen in Personalführung 4/2021

Krumm, S.; Schmidt-Atzert, K. (2009), Leistungstests im Personalmanagement, Hogrefe

de Molina, K., Widuckel, W., Kaiser, S. (2018) Kompetenzen der Zukunft – Arbeit 2030, Haufe, Freiburg

de Molina, K., Thomas, J. (2016) Kompetenzmodell für mehr Performance, online unter www.ThinkSimple.de

de Molina, K. (2015) Komplexitätsreduktion im Führungsalltag reduzieren – Der Weg zu Leichtigkeit in der Arbeit, Haufe, Freiburg

Nagel, R. (2021) in Personalmagazin

PINK University (2021) Schlüsselkompetenz Future Skills: Tipps für die Vermittlung in Ihrem Unternehmen

Schirmer, U. et al. (2020) Welche Kompetenzen braucht eine gute Führungskraft, In Personalführung

Schmidt-Atzert, L.; Amelang, M. (2018) Psychologische Diagnostik, Springer

StepStone & Kienbaum (2021) Future Skills – Future Learning

Widuckel, W., de Molina, K.-M. (2021) Arbeitskompetenzen im beruflichen Alltag, Seminarunterlagen, Universität Erlangen-Nürnberg

World Economic Forum (2020) Die Top 10 Skills im Jahr 2025

Dr.-Ing. Karl-Maria de Molina ist CEO & Founder von ThinkSimple. Lehrauftrag über Personaldiagnostik und -entwicklung an der FAU Erlangen-Nürnberg (seit 2016). Herausgeber der Bücher „Kompetenzen der Zukunft“ und „Arbeitskultur 2020“. Buchautor „Komplexitätsreduktion“. Trainer für Führungskräfteentwicklung (seit 2012). Speaker bei Meetups, Webinaren und Events. Mitentwicklung von Kompetenz- und Motivationsmodellen. Mitentwicklung des HR Tools für Personaldiagnostik ThinkSimple+.

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