TÜV SÜD: Erfolgreiche Strategien gegen den Fachkräftemangel

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Datengesteuerte Personalplanung, Vorhersagemodelle, strategische Nachfolgeplanung: Erfahren Sie von Markus Schwarzenböck, Leitung Konzernbereich Personal, und Tina Hempel, Leiterin Kompetenzcenter Personal, was der TÜV SÜD unternimmt, um trotz Fachkräftemangel sicher für die Zukunft planen zu können.

Bedingt durch den demographischen Wandel und den Renteneintritt der geburtenstarken Baby-Boomer-Jahrgänge fehlen in Deutschland bis zum Jahr 2035 rund sieben Millionen Fachkräfte – ein Siebtel des gesamten Arbeitsmarkts (Quelle: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung). Der Fachkräftemangel wird häufig als die größte Herausforderung unserer heutigen Arbeitswelt diskutiert und viele Unternehmen stellen sich die Frage, wie sie ihm entgegenwirken und sicher für die Zukunft planen können.

Die TÜV SÜD AG setzt sich bereits seit vielen Jahren intensiv mit dieser Fragestellung auseinander und hat mit einer datengetriebenen Personalplanung, einem umfassenden Talentmanagement und strategischer Nachfolgeplanung einige erfolgreiche Strategien und Prozesse etabliert.

Strategische Personalplanung als Grundlage

Damit die richtigen Fachkräfte zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen, muss zunächst der Bedarf an Arbeitskräften ermittelt werden, der erforderlich ist, um die Konzernstrategie in den kommenden Jahren erfolgreich umsetzen und weiterführen zu können. TÜV SÜD nutzt dazu die Methode der datengesteuerten, strategischen Personalplanung – ein Ansatz, der auf Langfristigkeit setzt. Während früher nur eine jährliche Personalkostenplanung für die einzelnen operativen Bereiche gemacht wurde, wird in dem Unternehmen heute viel weiter in die Zukunft gedacht. Die Personalplanung wird nun um Vorhersagemodelle zur Entwicklung des Geschäfts, des jeweiligen Fachbereichs und der Trends in der Branche ergänzt.

Für die Personalplanung ging das HR-Team des TÜV SÜD zunächst in Gespräche mit den Fachabteilungen und ließ sich die Unternehmensstrategie detailliert erklären. Diese wurde anschließend in Kompetenzbedarfe übersetzt. Gleichzeitig wurde definiert, welche Schlüsselpositionen besetzt sein müssen, um die Unternehmensziele zu erreichen, und wie viele Mitarbeitende in der jeweiligen Position in Zukunft benötigt werden. Berücksichtigt werden hierbei Faktoren wie Fluktuation, Renteneintritt und die geplante Geschäftsentwicklung.
Talentmanagement – welche Kompetenzen werden gebraucht?

Doch nicht nur der Personalbedarf selbst ist von Bedeutung bei der Fachkräfteplanung. Auch die Frage, welche Kompetenzen die Mitarbeitenden bereits haben und welches Know-how sie in Zukunft brauchen, werden mitbedacht. Für jede der zuvor definierten Schlüsselpositionen hält die Personalabteilung zusammen mit den Führungskräften der Fach-Abteilungen sowie mit externen Experten aus der Wissenschaft Kompetenzen fest, die für die entsprechende Tätigkeit künftig nötig sein werden.

Generell gilt: Digitales Know-how, Projektmanagement, Zusammenarbeit und Business Development werden immer wichtiger. Anhand der Kompetenzanforderungen erstellen die Führungskräfte dann ein individuelles Profil für jeden Mitarbeitenden. In diesem wird festgehalten, welche Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeitende heute bereits hat und welche er oder sie noch entwickeln muss. Wichtig sind dabei eine transparente Kommunikation und ein enger Austausch mit der Person.

Bereits heute an die Nachfolger denken

Eine weitere Maßnahme des TÜV SÜD, um sich gegen den Fachkräftemangel zu stemmen, ist die strategische Nachfolgeplanung. Diese ist eng mit der Personalplanung verknüpft und darauf ausgelegt, die nächste Generation von Fach- und Führungskräften heranzubilden. Die Planung erfolgt nach Abteilungen und Regionen. Für einzelne Positionen wird eine Pipeline an kurz-, mittel- und langfristigen Nachfolgern aufgestellt, damit Wachstums und Geschäftsentwicklungen bewältigt werden können.

Welche Kriterien bei der Auswahl der Nachfolger gelten, ist sehr unterschiedlich. Zu berücksichtigende Faktoren sind beispielsweise die Größe der Geschäftseinheit sowie die Mobilität und Bereitschaft des einzelnen Kandidaten. In der Praxis wird das Nachfolgemanagement in einer sogenannten Succession Plan Matrix umgesetzt. Diese zeigt im Überblick, wer der aktuelle Stelleninhaber oder die aktuelle Stelleninhaberin ist und listet dann mögliche Interimskandidaten und Nachfolgende auf, die sofort, in ein bis drei Jahren und in drei bis fünf Jahren bereit sind, die Stelle zu besetzen.

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Damit dieses System funktioniert, ist es wichtig, die Nachfolgeliste kontinuierlich zu pflegen. Außerdem wird bei der Planung auf bereichsübergreifenden und regionalen Austausch gesetzt. Um gutes Nachfolgemanagement betreiben zu können, spielt Feedback eine wichtige Rolle. Kandidaten werden darüber informiert, dass sie in der Nachfolge-Pipeline sind, gleichzeitig wird so auch ihre Bereitschaft zur Nachfolge und Weiterentwicklung verifiziert.

Individuelle Weiterbildungsmaßnahmen

Steht ein Mitarbeitender auf der Nachfolge-Liste, werden Fragen geklärt wie: Wie können Möglichkeiten gefunden werden, Expertise aufzubauen, wenn es aktuell noch an bestimmten Fähigkeiten mangelt? Ist die Person bereit, diese Erfahrungen zu sammeln? Wer gibt der betreffenden Person Feedback? Mit individueller, selbstgesteuerter Planung und indem Transparenz über die Weiterbildungsmöglichkeiten geschaffen wird, werden die Mitarbeitenden dabei unterstützt, Entwicklungslücken zu schließen. Dies kann etwa durch Trainings der TÜV SÜD-Akademie, cross-divisionale Zusammenarbeit oder ein In-house-Mentoringprogramm umgesetzt werden.

TÜV SÜD entwickelt dabei auch kontinuierlich Personalmanagement-Bereiche weiter, in denen die Entwicklungsmaßnahmen angepasst oder neue Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten werden müssen. Besonders angesichts des bevorstehenden Renteneintritts der geburtenstarken Jahrgänge steht auch die Frage im Zentrum, wie das Wissen erfahrener Mitarbeitender an neuere Belegschaft weitergegeben werden kann. TÜV SÜD setzt hier unter anderem auf Workshops, Tandem-Programme und spezielle Coachings.

So gelingt das Recruiting neuer Talente

Trotz aller internen Bemühungen, die bestehende Belegschaft fortzubilden, besteht auch bei TÜV SÜD ein hoher Rekrutierungsbedarf neuer Mitarbeitender. In den kommenden Jahren soll die Belegschaft jährlich um bis zu 2,5 Prozent vergrößert werden. Das heißt, dass pro Jahr weltweit rund 5.000 Menschen eingestellt werden. Das Unternehmen nutzt Active Sourcing, um genau die Personen zu finden, die gemäß der Kompetenzanalyse gebraucht werden. Diese aktive Rekrutierungsmethode zielt auf die vielversprechendsten Kandidaten ab und spricht sie direkt an, auch wenn sie gerade nicht auf Stellensuche sind.

Darüber hinaus wurde die Lern-Plattform „Highered“ aufgesetzt. Personalverantwortliche und HR-Profis können sich dort zu allen Bereichen rund um Talentgewinnung und Rekrutierung informieren und weiterbilden. Begleitend werden Webinare angeboten.

Eine weitere Maßnahme, die das Unternehmen ergriffen hat, ist die Anpassung der Stellenanzeigen, die nun inklusiver formuliert sind. Außerdem werden offene Stellen intern standardmäßig international auf einer zentralen Job-Börse ausgeschrieben. Durch die erhöhte Transparenz von Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten sollen interne Talente angesprochen und der interne internationale Austausch gefördert werden.

Darüber hinaus arbeitet TÜV SÜD kontinuierlich an Employer Branding und der Transparenz seiner Leistungen für Mitarbeitende zur Rekrutierung neuer Talente und legt großen Wert darauf, die Erfahrung entlang des gesamten Lebenszyklus eines Mitarbeitenden zu verbessern. Eine angenehme Mitarbeitererfahrung soll das Engagement und die Produktivität steigern sowie letztlich die Bindung stärken.

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Markus Schwarzenböck verfügt über mehr als zwei Jahrzehnte Erfahrung im Personalbereich aus Unternehmen wie Nokia Siemens Networks und Siemens. Seit Januar 2021 ist er als Leiter des Konzernbereichs Personal für die rund 26.000 Mitarbeiter bei TÜV SÜD weltweit verantwortlich. Foto: © TÜV SÜD

Tina Hempel verfügt über langjährige Personalerfahrung innerhalb des TÜV SÜD-Konzerns. Aktuell ist sie mit ihrem Team verantwortlich für einen einheitlichen Rahmen sowie die Weiterentwicklung und Umsetzung der globalen HR-Strategie für die mehr als 13.000 Mitarbeitenden des Konzerns in Deutschland. ©TÜV SÜD

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