New-Work-Modell in Zeiten von Corona umsetzen

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Corona hat das Mindset in den Unternehmen verändert. Eine Chance, Arbeit dauerhaft neu zu gestalten, sagt Stephan Anpalagan von MHP. Was gilt es zu beachten?

Obwohl der österreichisch-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann bereits in den 1970er- und 1980er-Jahren die Idee hatte, Arbeit neu zu denken, um den gesellschaftlichen Wandel voranzutreiben, blieb „New Work“ lange nur ein Buzzword. Viele Unternehmen waren noch nicht bereit, sich zu verändern. Die vorherrschende Einstellung: Nach der Kündigung eines Mitarbeiters ist schnell Ersatz da.

Der demografische Wandel, der Fachkräftemangel und die sich wandelnden Erwartungen junger Menschen an ihre Arbeitgeber haben dazu beigetragen, dass die Bereitschaft zur Veränderung in den vergangenen Jahren zugenommen hat. Zumindest wuchs die Anzahl an Initiativen – wenn auch an der Oberfläche: Es ging vor allem um die Gestaltung moderner Arbeitsumgebungen und die Einführung innovativer Technologien. Und das mit einem möglichst geringen Zeit- und Kostenaufwand. Vieles davon erweckte den Eindruck, lediglich dem Zeitgeist zu folgen – ohne große Wirkung im Kern zu erzielen.

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New Work ist das notwendige „New Normal“

Die Corona-Krise hat Unternehmen nun zwangsläufig dazu gebracht, sich (noch einmal) anzupassen: Es wird nicht mehr in gemeinsam und im analogen Leben, sondern allein in den eigenen vier Wänden gearbeitet, Besprechungen finden digital statt, Geschäftsreisen sind auf ein Minimum reduziert. Die damit einhergehende Verflechtung von Arbeits- und Privatleben bringt nicht nur neue kulturelle, organisatorische und kommunikative Herausforderungen mit sich. Sie könnte auch ein Katalysator für einige langersehnte Neuregelungen sein: selbstständiges und selbstbestimmtes Arbeiten, weniger Kontrolle durch Führungskräfte, dafür mehr Vertrauen in Mitarbeiter und eine flexible Arbeitsorganisation.

Nach der Krise wird vieles nicht mehr so sein wie zuvor, auch, weil sich das Mindset verändert hat. New Work ist nicht mehr nur wünschenswert, sondern das notwendige „New Normal“. Das bedeutet dann auch: Remote Work allein ist noch kein echter Wandel, smarte Technologien sind nur das Mittel zum Zweck. Viele Unternehmen müssen sich deutlich mehr bemühen, um zukunftsfähig zu bleiben. Das Momentum sollte als Chance betrachtet werden, Arbeit neu zu gestalten – und zwar ernsthaft, konsequent und nachhaltig. Eine Veränderung in fünf Schritten nach dem Transformationsmodell kann als Leitfaden für Unternehmen zum Start und bei der operativen Umsetzung dienen. Das Thema „Werte“ als Grundlage und Voraussetzung für betriebswirtschaftliche und personalwirtschaftliche Perspektiven steht hierbei im Fokus.

Werte und Haltung machen New Work erst möglich

Im Kern sind zwei Aspekte konstitutiv für New Work:

  1. Die Schaffung eines menschenfreundlichen Arbeitsumfeldes, in dem Menschen gerne arbeiten und großartige Leistungen erbringen.
  2. Die Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung gegenüber Mensch und Umwelt.

Beides entsteht aus den Werten und der Haltung heraus, die ein Unternehmen, seine Eigentümerinnen/Eigentümer, seine Geschäftsführung und seine Belegschaft verkörpern. Diese Werte gehören zur Identität, zur DNA eines Unternehmens. Sie sind Grundlage für unternehmerische Entscheidungen und wirken sich auf nahezu alle Unternehmensbereiche aus. Ein gemeinsames Wertefundament schafft Glaubwürdigkeit, Verbundenheit und Loyalität – auch in Zeiten wirtschaftlicher und existenzieller Krisen. Und das wirkt sich wiederum langfristig auf Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität aus.

Der „Führungskräftebefragung 2020“ der Wertekommission unter Führungskräften im Top-Management und mittlerem Management zufolge gehören Verantwortung, Vertrauen, Respekt und Integrität zu den Werten, die im Geschäftsleben besonders wichtig sind. Gerade der Stellenwert der gegenseitigen Anerkennung und Wertschätzung sowie der Achtung gegenüber Kolleginnen/Kollegen und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern ist durch die Corona-Krise noch einmal gestiegen. Eigennutz und absolutistische Führungsstile verlieren hingegen an Zustimmung.

Ein solches universelles Werteempfinden unter Fach- und Führungskräften kann die Unternehmensentwicklung maßgeblich beeinflussen. Zum einen, weil es sich auf das Führungsverhalten den Mitarbeitern gegenüber auswirkt: So befürworten 82 Prozent der Befragten einen nachhaltigen Führungsstil, der mit vertrauensbildenden Maßnahmen, dem Wohlergehen und der kontinuierlichen Entwicklung der Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter oder einem starken Fokus auf Qualität in Zusammenhang steht. Zum anderen, weil das Werteempfinden einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet und zu einer höheren und nachhaltigeren Wertschöpfung beiträgt. Denn: Gelebte beziehungsweise erlebte Führungskultur spiegelt sich in intrinsischer Motivation und Zufriedenheit wider.

Große Diskrepanz zwischen Wertewunsch und Wirklichkeit

So weit die Theorie. Die Unternehmensrealität sieht allerdings anders aus. Dort besteht eine große Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit, sprich den Wertevorstellungen der Mitarbeiter und ihrem tatsächlichen Verhalten. Werte, die heute unser gesamtgesellschaftliches Wertesystem prägen, werden kontinuierlich missachtet. Und zwar nicht nur auf fachlicher, sondern auch auf menschlicher Ebene. Hinzu kommt, dass unethische Verhaltensweisen zu wenig kontrolliert und sanktioniert werden.

2019 hatte die Wertekommission ermittelt, dass die Mehrheit der Führungskräfte moralische Eigenschaften einerseits als wichtigen Teil ihrer Identität sieht. Gleichzeitig gab nur ein Viertel der Befragten an, im beruflichen Alltag für Fragen der Moral besonders sensibel zu sein und regelmäßig über moralische Sachverhalte nachzudenken. Den Grund sehen sie in einer mangelhaften ethischen Infrastruktur, Stichwort Unternehmenskultur, sowie darin, dass wertebewusstes und ethisches Verhalten von der Unternehmensleitung mit mehr Nachdruck eingefordert und unterstützt werden müsse.

Diese Defizite haben Auswirkungen auf die nachhaltige, langfristige und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Sie kosten qualifizierte Mitarbeiter und verhindern Innovation. Erst wenn Führungskräfte und Mitarbeiter die Werte leben und nach außen überzeugend kommunizieren, wird auch New Work möglich. Doch wie gelingt das?

In einem Dreischritt von einer regelbasierten zu einer wertebasierten Organisation

Ein Vorgehen in drei Schritten kann Unternehmen helfen, bei den Themen Werte, Haltung und Unternehmenskultur in die praktische Umsetzung zu kommen:

  1. Impulsvorträge und Best Practices bieten Orientierung.
  2. Durch Umfragen, Workshops und agile Sprints sowie die Evaluation von Prozessen wird der Status quo ermittelt und eine Wertedebatte angestoßen.
  3. Aus diesen Ergebnissen wird ein Zielbild entwickelt: Wofür steht das Unternehmen? Das Wertegerüst sollte dabei mit gesellschaftlichen Werten kompatibel sein.

Die Corona-Krise scheint der optimale Zeitpunkt, diese Impulse weiterzuverfolgen: Gerade jetzt machen sich viele Mitarbeiter Gedanken, was sie vermissen, wie das soziale Miteinander im Büro, und welche Veränderungen sie schätzen gelernt haben, wie den wegfallenden Arbeitsweg. Entscheidend ist, alle Beteiligten – Geschäftsführung, Betriebsrat, Führungskräfte, Mitarbeiter und sogar Stakeholder – in den kulturellen Wandel einzubeziehen. Eine frühzeitige, regelmäßige und transparente Kommunikation ist hierbei der Schlüssel. Nur wenn alle die Entscheidungen mittragen und zu eigenverantwortlichem Handeln befähigt werden, kann der Wandel gelingen und im Arbeitsalltag etabliert werden.

Das bedeutet in der Konsequenz: Mitarbeiter, die gegen das Wertefundament des Unternehmens verstoßen, müssen sanktioniert werden. Und: In Zukunft werden neue Mitarbeiter nicht mehr vorrangig nach fachlichen Kompetenzen, sondern persönlichen Wertevorstellungen und Weltanschauungen eingestellt.

Ein Beratungsunternehmen kann Kunden bei der strategischen und operativen sowie bei der gedanklichen und emotionalen Reise von einer regelbasierten zu einer wertebasierten Organisation unterstützen. Das gilt auch für die folgenden Schritte des New-Work-Modells, bei denen es um die Gestaltung von Arbeitsräumen und Arbeitswelten, die Einführung moderner Technologien sowie den Wandel in der Organisationsstruktur geht. Nur New Work „leben“, das müssen Unternehmen selbst.

Mehr zu dem New-Work-Modell erfahren Sie auch im MHP White Paper New Work, das kostenlos zum Download zur Verfügung steht.

Stephan Anpalagan ist Practice Lead „New Work“ bei der MHP Management- und IT-Beratung GmbH. Als Berater unterstützt er seine Kunden in den Bereichen „New Work“, „Change Management“ und „Agile Transformation“. Sein Arbeitsschwerpunkt betrifft dabei die Zukunftsfähigkeit von Organisation und HR in Zeiten von Fachkräftemangel, Digitalisierung und kulturellem Wandel. Dabei kommen ihm über 10 Jahre Konzernerfahrung und 5 Jahre Erfahrung im HR-Management u.a. als Personalleiter zugute.

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