New Work funktioniert nicht ohne Accountability

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Während die ganze Welt über New Work spricht, sprechen nur die wenigsten über die Kehrseite der Medaille: Accountability. Steffen Behn, Co-CEO der celebrate company, erklärt, warum das problematisch ist und wie es besser geht.

Was ist eigentlich New Work? Eine Definition des Begriffs fällt vielen schwer. Für mich bedeutet New Work vor allem: Ein Unterschied im Menschenbild. Wenn ich an New Work denke, dann glaube ich daran, dass Menschen von sich aus motiviert sind und Freiräume in abgegrenzten Spielfeldern brauchen, damit sie gute Arbeit leisten.

Und hier kommt die ominöse Unbekannte ins Spiel: Accountability. Meine Grundhypothese: Wenn Menschen Freiräume brauchen, brauchen sie gleichzeitig auch ein Ziel, auf das sie hinarbeiten sollen. Und dafür braucht es zwangsläufig Accountability. Zugegeben: Die deutsche Übersetzung – Rechenschaftspflicht – klingt etwas problematisch und so gar nicht nach New Work. Ich bin trotzdem der festen Überzeugung, dass wir sie brauchen.

Ohne Accountability entsteht Unmut über unausgesprochene Erwartungen

Praktizieren wir nämlich New Work und feiern eigenverantwortliches Arbeiten, ohne auch nur eine Sekunde über Accountability zu sprechen, haben wir ein Problem. Ohne Accountability verwandelt sich eigenverantwortliches Arbeiten in einen Berg von Unmut über unausgesprochene und unerfüllte Erwartungen.

Ein Beispiel: Wenn ich sage „ich übernehme das Projekt X“, dann kann ich im ersten Schritt natürlich ganz eigenverantwortlich darüber entscheiden, bis wann ich das mache. Weil ich verantwortlich dafür bin, ist es wahrscheinlich sogar auch sinnvoll, dass ich mir selbst eine Deadline setze und sie nicht von meiner Führungskraft kommt, sofern es keine externe Deadline gibt.

Das Problem an der Sache: Oftmals setzen Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter diese Deadline intransparent und kommunizieren sie nicht. Und das kann dann zu Spannungen führen – selbst wenn diese nicht angesprochen werden. Ich als Führungskraft habe schon oft eine Spannung gespürt, mich gleichzeitig aber nicht getraut, das auch anzusprechen. Weil ich meinen Mitarbeitenden nicht das Gefühl geben wollte, sie zu kontrollieren.

Accountability bedeutet weniger Kontrolle, mehr Enablement

Und genau hier liegt der Fehler. Accountability hat nichts mit Druck oder Kontrolle zu tun. Es geht auch nicht um Hierarchie. Es geht um Klarheit untereinander, um Spannungen zu vermeiden. Es geht darum, transparent zu kommunizieren, wer was bis wann macht und sich dazu dann auch verpflichtet. Die große Frage: Wie geht das, ohne emotionalen Druck herzustellen und ohne das Gefühl zu haben, ich kontrolliere meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

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Ein gangbarer Weg ist der, sich explizit eine(n) Accountability-Partner(in) zu suchen. Konkret sieht das dann so aus, dass ich mir für das Project X, für das ich verantwortlich zeichne, eine(n) Accountability-Partner(in) suche, der oder die mich für dieses Projekt verantwortlich hält. Zum Beispiel dadurch, dass er oder sie alle paar Wochen nachfragt, ob ich Hilfe brauche oder wo ich stehe.

Accountability legt den Grundstein für Vertrauen und eine offene Feedbackkultur

Der Clou an der Sache: Dadurch dass ich mir im Vorfeld bewusst eine Person aussuche, die mich für etwas accountable hält, entsteht gar nicht erst das Gefühl, dass ich kontrolliert werde, sondern vielmehr, dass es da jemanden gibt, der oder die mir helfen möchte, mein Ziel zu erreichen und mich im Zweifel darauf hinweist, dass ich gerade unter Plan bin – mich dann aber fragt, woran es liegt und wie er oder sie mir helfen kann.

Auf den ersten Blick klingt das Praktizieren von Accountability und das Suchen eines oder einer Accountability-Partner(in) wie ein Taschenspieler-Trick. Beim genaueren Hinsehen legt diese Herangehensweise aber den Grundstein für noch etwas viel Tiefergehendes: Vertrauen und eine offene Feedbackkultur.

Dadurch, dass ich jemanden explizit bitte, mich accountable zu halten, hat er oder sie die Pflicht, mir Feedback zu geben. So ist die Gefahr deutlich geringer, das Feedback persönlich zu nehmen, weil ich ja weiß, dass es nur um die Sache geht – und wir uns darauf verständigt haben, dass mich die Person accountable hält. Das heißt nicht, dass solche Gespräche, in denen man sein Gegenüber auf nicht erfüllte Erwartungen anspricht, leicht sind. Sie gehen aber in jedem Fall mit weniger emotionalem Druck einher, weil zuvor klare Absprachen getroffen wurden.

In Summe löst man durch das Thema Accountability somit zugleich zwei Probleme: Als Unternehmen schafft man Klarheit und Transparenz für Aufgaben und deren Einhaltung und fördert so die Geschwindigkeit und Wertschöpfung im Unternehmen. Gleichzeitig sorgt Accountability für eine viel offenere und ehrlichere Feedbackkultur – und fördert Vertrauen.

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Steffen Behn ist Co-CEO der celebrate company, Pionier im Bereich New Work. Sein Unternehmen wurde 2022 mit dem bayerischen Mittelstandspreis in der Sonderkategorie „New Work, New Pay“ ausgezeichnet. Seit 2016 steuert Behn die Wandlung des Unternehmens von einer klassischen Organisation zum kundenzentrierten New-Work-Pionier und prägt bis heute die innovative Unternehmenskultur der celebrate company. Foto: Viktor Strasse

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