Nachhaltigkeit in Unternehmen – den Kulturwandel fördern

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Eine konsequente Nachhaltigkeitsstrategie basiert vor allem auf einem Kulturwandel, sagt Nico Rudorf von diffferent. Wie sollten HR und Führungsebene vorgehen?

Science for Future, Entrepreneurs for Future oder Marketing for Future – von Unternehmens-, Wirtschafts- und Wissenschaftsseite gibt es bereits etliche Initiativen für klimapositives Verhalten. Viele Unternehmenslenkerinnen / -lenker haben inzwischen eine Nachhaltigkeitsstrategie für ihre Organisation definiert. Meist geht es dabei allerdings um optimierte Produktionsprozesse, ressourcenschonende Logistik oder grünere Produkte.

Damit sind Unternehmen auf einem guten Weg, das Ziel ist aber noch nicht erreicht: Eine konsequente Nachhaltigkeitsstrategie basiert vor allem auf einem Kulturwandel. Einer kulturellen Transformation, die Entscheiderinnen / Entscheider und HR-Verantwortliche vorleben und die langfristig alle Mitglieder einer Organisation verinnerlichen.

Schon beim Thema Digitalisierung war zu beobachten, dass seitens der Unternehmensführung häufig versäumt wird, die Mitarbeitenden rechtzeitig in den Transformationsprozess einzubeziehen und die Digitalisierung durch Maßnahmen für einen Kulturwandel zu flankieren. Unternehmenskultur wird heute leider noch immer gerne als optionales Beiwerk beim Employer Branding betrachtet statt als relevanter Business-Treiber. Dabei gilt: Eine starke Kultur sorgt für Wachstum und spiegelt sich in den Geschäftszahlen wider. Doch wie erreicht man einen solchen Green Change?

Kulturwandel funktioniert nur über neues Verhalten

Nachhaltigkeit predigen ist das eine, die eigene Einstellung und das eigene Verhalten zu verändern und den Wandel wirklich zu leben das andere. Unternehmenskultur besteht aus allem, was Mitarbeitende, Personalverantwortliche und Führungskräfte tagtäglich tun und zählt zu den wichtigsten Stellschrauben für eine nach innen gerichtete Nachhaltigkeitsstrategie. Sie funktioniert allerdings nicht von jetzt auf gleich: Laut einer McKinsey-Untersuchung gehören zu den kritischen Erfolgsfaktoren des Re-Designs einer Organisation, das Mindset zu modifizieren sowie den geplanten Wandel seitens der Unternehmensführung an den übergreifenden Zielen auszurichten.

Führungskräfte, HR-Verantwortliche und Mitarbeitende, die bei einer Transformation zwar mitziehen aber eigentlich nicht überzeugt vom Sinn und Zweck selbiger sind, werden zu einem ernstzunehmenden Hindernis. Ohne neue Denk- und Arbeitsweisen hat gelebte Nachhaltigkeit keine Chance.

Um ganze Organisationen, alle Teams und Individuen zur Veränderung zu bewegen, braucht es tiefer greifende Maßnahmen. Beispielsweise eine Ableitung für Nachhaltigkeitsziele auf Team- und Individualebene. Die gemeinsame Definition dieser Ziele macht Betroffene zu Mittäterinnen / Mittäter und fördert Verständnis sowie Commitment.

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Zum Kulturwandel in drei Schritten

In den kommenden Jahrzehnten sollten Unternehmen ihre Nachhaltigkeitskompetenzen ausbauen. Es existiert zwar kein allgemeinverbindlicher Umsetzungsleitfaden für nachhaltige Transformation, aber folgende drei Schritte helfen dabei, einen in der Strategie verankerten, kulturellen Wandel einzuleiten – unter Berücksichtigung eigener Rahmenbedingungen und in enger Abstimmung mit den Personalabteilungen:

1. Zukunftspfad identifizieren

Unternehmenslenkerinnen und -lenker müssen zunächst verstehen, wo sie, das Team und ihre Kundinnen und Kunden stehen. Von dort aus lassen sich mögliche Wege erkennen. Mit Hilfe von Methoden wie Futures Thinking und Strategic Foresight können sie sich strategisch auf die Zukunft vorbereiten und wirklich nachhaltige Ziele definieren.

2. Gemeinsam motiviert loslegen

Fast jeder Mensch strebt danach, mit der eigenen Arbeit einen sinnvollen Beitrag zu leisten und Dinge in eine zukunftsfähige Richtung zu bewegen – für sich und für andere. Die Nachhaltigkeitsbemühungen von Arbeitgeberinnen / Arbeitgebern und die Chance für die Mitarbeitenden, daran mitzuwirken, motivieren und steigern die Identifikation.

Dies gilt es zu nutzen: Um von ambitionierten Vorhaben ins Machen zu kommen, sind zunächst Nachhaltigkeitsziele in ein konkretes Vorgehen zu übersetzen. Ein besonderer Fokus der HR-Verantwortlichen sollte darauf liegen, alle Mitarbeitenden von Anfang an auf die Reise mitzunehmen. Partizipativ gestaltete Prozesse und liebevolle Enablement-Formate machen die Transformation mundgerecht und begeistern die Belegschaft.

Wie das ablaufen kann, zeigt der Hausgerätehersteller Miele. Das Unternehmen fokussiert sein ökologisches und soziales Engagement auf die Regionen der jeweiligen Standorte, beweist so Verantwortungsbewusstsein und Nähe und macht Mitarbeitende vor Ort zu grünen Botschafterinnen / Botschaftern.

3. Transformation gestalten

Der Wille zur Transformation alleine reicht nicht aus. Sie gilt es während des Prozesses und auch nach dem Abschluss zu lenken. Wer einen Jojo-Effekt vermeiden will, muss die Veränderungen dauerhaft verankern und sich kontinuierlich weiterentwickeln. Mögliche Felder dafür sind zum Beispiel in der Führungskultur oder der Employee Experience zu finden.

Anhand ihrer individuellen Rahmenbedingungen sollten Unternehmen den eigenen Startpunkt in Bezug auf einen holistischen und langfristig nachhaltigen Wandel definieren und die notwendigen Maßnahmen ableiten. Nachhaltigkeitsoffensiven sind so zu gestalten, dass Mitarbeitende zu aktiven Treibern werden, dass die Prozesse inklusiv und nachvollziehbar sind und dass der geleistete Beitrag gesehen und wertgeschätzt wird.

Es gibt keine Alternative zum grünen Wandel. Denn Unternehmen können heutzutage nicht mehr auf dieselbe Art erfolgreich sein wie noch vor wenigen Jahren. Daher bedarf es aus der Organisation heraus und getragen von HR und Führungsebene neuer Denk- und Arbeitsweisen, die letztlich eine nachhaltige, ökologisch wie sozial gerechte Art des Wachstums ermöglichen.

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Nico Rudorf ist Director Banking, Financial Services & Insurance bei diffferent, der Strategieberatung für Neues Wachstum. Er unterstützt mit seinem Team Kunden wie die Deutsche Bank, Consorsbank, die AOK oder Axa dabei, differenzierende Nutzererlebnisse zu schaffen. Seine inhaltlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Customer Experience Management, Markenpositionierung und Transformation.

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