Kollaborationslösungen: HR nimmt Schlüsselrolle ein

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Eine ausgesprochen attraktive und anspruchsvolle Rolle weist Hollie Castro, Chief People Officer bei Miro, HR bei der Integration von Kollaborationslösungen zu: strategische Planungspartnerin, Innovatorin, Kommunikatorin. Und Treiberin einer zukunftsorientierten Arbeitsphilosophie.

Eine zuverlässige IT-Infrastruktur ist erfolgskritisch. Sie muss den Spagat schaffen zwischen der Anzahl an verschiedenen verfügbaren Tools einerseits sowie Funktionalität und Nutzerfreundlichkeit andererseits. Das gilt nicht nur in puncto Wirtschaftlichkeit, sondern zunehmend auch als Talentbindungsfaktor. In Zeiten hybriden Arbeitens rücken dafür insbesondere Kollaborationstools und vergleichbare New-Work-Lösungen zur Zusammenarbeit über Kontinente und Zeitzonen hinweg in den Fokus.

Insellösungen umschiffen

Klappt bei solchen Tools alles, wie es soll, bleiben die Nutzer motiviert, die Nutzung macht Freude, der avisierte Mehrwert der Lösung kann sich entfalten: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können über weite räumliche Distanzen, synchron (also parallel und in Echtzeit) oder asynchron, zusammenarbeiten und sind dadurch produktiver. Gleichzeitig haben sie jederzeit und ortsunabhängig Zugriff auf die benötigten Dateien und Projekte.

Das fördert trotz der dezentralen Teamarbeit auch wichtige Erfolgsfaktoren wie Inklusion: Dynamische Sessions bieten auch in der Ära virtueller Zusammenarbeit die Möglichkeit, Kollegen besser kennenzulernen, sich über verschiedene Ausdruckskanäle mit den eigenen Stärken zu engagieren und schlicht mehr Spaß an der Arbeit mit und für Andere zu haben.

Die sich hieraus entwickelte Interaktionskultur steigert auch das Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen. All das wirkt sich wiederum positiv auf die Arbeit der Personalabteilung aus. Der gegenteilige Fall: Auf Insellösungen wuchert ein digitaler Dschungel verschiedener, unübersichtlicher Individual-Strategien, die zu Frustration bei allen führen, die sich in der Zusammenarbeit durch das gemeinsame – oder eben nicht gemeinsame – Tool-Dickicht schlagen müssen.

Personalabteilungen stemmen, als Schnittstelle für die Bedürfnisse der Belegschaft, den Aufbau eines firmeneigenen „Tech-Stacks“ im Bereich hybrides Zusammenarbeiten zwar nicht allein. Doch als Impulsgeberin einer New-Work-Kultur, die sowohl Karriereeinsteiger als auch die erfahreneren Kollegen im Unternehmen einbezieht, kann und sollte HR die Rolle der Treiberin einer zukunftsorientierten Arbeitsphilosophie einnehmen. Impulse für neue oder alternative Kollaborationslösungen und vergleichbare Tools kommen häufig von Mitarbeitenden oder Führungskräften.

Die Aufgabe von HR-Teams ist es, mit den anderen Fachabteilungen – insbesondere mit der IT – dirigierend die richtigen Weichen zu stellen, damit die Auswahl und die Integration der Tools möglichst reibungslos über die digitale Bühne gehen. Einige Strategien haben sich dabei bei den Miro-Integrationsexperten als erfolgsentscheidend bewährt.

Compliance-Anforderungen und Bedienbarkeit: Die goldene Mitte finden

Immens wichtig ist: Geistiges Eigentum des Unternehmens, die Vertraulichkeit von kritischen Informationen, Daten und Gesprächen sowie die Privatsphäre der Nutzer müssen bei der Vernetzung von Mitarbeitern unbedingt gegeben sein – ob büro-, standort- oder länderübergreifend. Während hier vor allem die IT-Abteilung gefragt ist, kann die Personalabteilung im direkten Austausch die letztendliche User Experience der Lösung forcieren. Ist eine Plattform aufgrund von zu vielen, möglicherweise redundanten Sicherheitsschranken am Ende zu kompliziert in der Bedienbarkeit, geht in der Belegschaft die Motivation zur Nutzung verloren.

Kollaborationslösungen: HR als strategische Planungspartnerin

Foto Kollaborationslösungen
© Miro

HR kann als strategische Planungspartnerin fungieren: Erst wenn bei der Wahl der Kollaborationslösung die richtige Balance zwischen Nutzerfahrung und Sicherheit gefunden ist, können Teams das Potenzial der Lösung voll nutzen und bleiben dabei motiviert.

In diesem Zusammenhang positioniert sich die Personalabteilung nicht nur als kompetente Kapazität für zusätzliche Aufklärungsarbeit im Bereich Daten-Compliance. HR-Verantwortliche bieten sich auch als hilfsbereite Ansprechpartner mit offenem Ohr in der Belegschaft und in Richtung IT-Markt an, um Innovationen und Trends beim hybriden Arbeiten aus allen Richtungen früh zu identifizieren. Vielleicht kann das gesamte Unternehmen tatsächlich von einer neuen Anwendung profitieren, die einzelne Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter als hilfreich erkannt haben? Deshalb ist ein regelmäßiger und gezielter Austausch mit den Fachabteilungen sinnvoll.

Dann kann die Personalabteilung ihre Funktion als Innovatorin und Multiplikatorin im Bereich hybrides Arbeiten in Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung voll ausspielen – und auf diese Weise den Ausbau von neuen unternehmerischen Erfolgsfaktoren fördern, darunter zum Beispiel stärkere Gleichberechtigung, Inklusion und individuelle Kreativleistungen, die wiederum neue und innovative Wege in andere Bereichen aufzeigen können.

Abteilungsübergreifende Planung ist Erfolgsfaktor bei Integrationsprojekten

Damit das klappt, müssen Personal-, IT- und die involvierten Fachabteilungen zu Beginn des Integrationsprozesses Klarheit und eine gemeinsame Vorstellung davon schaffen, welche Ziele und Anforderungen eine neue Kollaborationsplattform erfüllen muss und wie sie sich in die bestehende IT-Landschaft einbetten und mit diesen verknüpfen lässt. Die grundsätzliche technologische Machbarkeit ist dabei eine wesentliche zu klärende Frage. Vorteilhaft ist auf der technischen Ebene, wenn die Plattform über belastbare Programmschnittstellen zu anderen Bausteinen des bestehenden Software-Portfolios verfügt.

HR als Vermittler zwischen Personal und IT

Netzwerk
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Hier fungieren HR-Verantwortliche als Vermittler zwischen Personal und IT: Alle Beteiligten, die mit dem Tool später arbeiten oder es administrativ verwalten, sollten vorab angehört und deren Wünsche sowie Bedenken zu Herzen genommen werden. Die HR-Abteilung in der Rolle der Kommunikatorin kann hier proaktiv verhindern, dass die avisierte Plattform aufgrund redundanter, zu komplizierter oder sogar fehlender, aber eigentlich gewünschter Funktionen am Ende kaum zur Kollaboration genutzt wird.

Beim eigentlichen Roll-out der Plattform sind Fähigkeiten im Veränderungsmanagement und insbesondere Know-how in Fragen agiler Zusammenarbeit erfolgsentscheidend. Wichtig ist dabei ein Verständnis dafür, wie sich Menschen Neues aneignen: Einige Kollegen lernen schneller als andere, manche eher auditiv, ein signifikanter Teil auf visuelle Weise. Deshalb sollte nicht nur die Integration der Plattform an sich so nutzerzentriert wie möglich ablaufen, um alle späteren Anwender abzuholen.

Auch die zielgerichtete Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die den kollaborativen Mehrwert der neuen Lösung früh erkennen, deshalb schon früh hinter der neuen Plattform stehen und ihre Best Practices mit dem Team teilen, zahlt auf den Projekterfolg ein. Gelingt es, diese Talente zum Teilen ihrer positiven Erfahrungen und Best Practices mit dem restlichen Team zu aktivieren, helfen sie als interne Multiplikatoren wiederum der Personalabteilung dabei, etwaige Unsicherheiten anderer Kolleginnen und Kollegen abzubauen und zum kollektiven Lernen beizutragen.

Kollaborationstools ermöglichen kollaboratives Lernen

Im Nachgang sollte die Personalabteilung zusätzlich die nötigen Ressourcen mobilisieren, allen Nutzern durch Bereitstellung von klar definierten Ansprechpartnern und Trainings endgültige Sicherheit in der Anwendung zu geben. Dabei kommt ein entscheidender Vorteil von Kollaborationsplattformen zur Entfaltung: Gerade solche Plattformen eröffnen ja nicht nur neue Wege der Zusammenarbeit, sondern auch Möglichkeiten im Bereich Mitarbeitertrainings und Lern-Sessions. Die Integration einer solchen Lösung offenbart in sich selbst neue, virtuelle Wege sowohl des gemeinsamen synchronen als auch des asynchronen Lernens.

Das Training zum Kollaborationstool erfolgt im Tool selbst – und ist damit der Inbegriff von „Learning by Doing“, das heutzutage eben nicht mehr in einem Präsenzworkshop stattfindet, sondern zuhause, im Homeoffice, vielleicht am anderen Ende der Welt. Indem HR-Teams auf solche, die Arbeitswelt transformierenden gesellschaftlichen Prozesse proaktiv reagieren, bauen sich Personalverantwortliche abteilungsübergreifend Vertrauen in der Belegschaft auf, stärken zudem die eigenen Kompetenzen im Bereich hybrides Arbeiten – und qualifizieren sich gleichzeitig auch langfristig als fähige Koordinationspartner für IT-Integrationsprojekte im Unternehmen.

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Hollie Castro ist Chief People Officer bei Miro. Sie verfügt über mehr als 20 Jahre HR-Erfahrung. Castro hat sich auf den Aufbau und die Strukturierung von besonders leistungsstarken Teams sowie auf die Entwicklung und Förderung von nachhaltigen Unternehmenskulturen sowohl in wachstumsstarken Start-ups als auch in größeren Unternehmen spezialisiert. Unter anderem war sie für YETI, Cisco, GE und BMC Software tätig. Foto: © Miro

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