Think big, feel small: HR in schnell wachsenden Start-ups

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Start-ups sind gut beraten, ihre typischen Vorzüge möglichst lange beizubehalten, rät André Heinz, Chief People & Culture Officer bei Celonis. Welche Aufgaben HR in schnell wachsenden Start-ups erwarten, schildert er hier.

Das vor elf Jahren von drei Studenten in München gegründete Unternehmen Celonis zählt zu den am schnellsten wachsenden Technologieunternehmen weltweit und hat mittlerweile über 2.500 Beschäftigte an mehr als 20 Standorten – Tendenz weiter rasch steigend. Welche Anforderungen dies an die Personalabteilung stellt, erläutert André Heinz, Chief People & Culture Officer bei Celonis.

Start-ups stehen für eine besonders dynamische und innovative Kultur, ein vielseitiges Aufgabenfeld für den einzelnen Beschäftigten und die Möglichkeit, rasch zusätzliche Verantwortung übernehmen und sich kreativ verwirklichen zu können. Dies macht sie besonders für aufstrebende Fachkräfte attraktiv, die im jungen Unternehmen schnell Erfahrungen sammeln können. Meist in einem wesentlich breiteren Spektrum als es in bereits etablierten Unternehmen und Konzernen mit gewachsenen Strukturen und klar voneinander getrennten Zuständigkeiten möglich wäre.

Tritt der Erfolg und darauf basierend das Wachstum ein, das sich junge Unternehmen erhoffen, führt dies zwangsläufig zu fundamentalen Veränderungen, die auch von der Personalabteilung geplant, umgesetzt und kommuniziert werden müssen. Neben der Einführung neuer Strukturen, Prozesse und Systeme sind die konsistente Weiterentwicklung der Firmenkultur sowie eine differenzierte Führungskräfteentwicklung Kernaufgaben für die HR-Verantwortlichen.

„Größer ist besser“ gilt nur für Systeme und Infrastrukturen

Start-ups sind gut beraten, ihre typischen Vorzüge möglichst lange beizubehalten. Also in Bezug auf die Firmenkultur und die Arbeitsweise nicht zu schnell „erwachsen“ zu werden, sondern sich Agilität, Innovationskraft, flache Hierarchien und unbürokratische Prozesse zu erhalten. Das heißt, sich klein und persönlich anzufühlen. Das Gegenteil gilt für die Infrastruktur und die Systeme: Bei einem Unternehmen mit einem so rapidem und auf absehbare Zeit weiter anhaltendem Wachstum wie Celonis ist es unabdingbar, hochgradig skalierbar und in Evolutionsphasen zu planen.

Denn nur durch größere – auf den ersten Blick überdimensioniert erscheinende – Investitionen in Büros, HR-Systeme, aber auch das eigene Personal, bleibt die HR-Abteilung in der Lage, das Wachstum vernünftig zu steuern und zu gestalten. Andernfalls drohen ständig Nachbesserungen oder Anpassungen, die mit erheblichem unnötigem Zeitaufwand verbunden sind.

„Hypergrowth“ erfordert Kodifizierung der Unternehmenskultur

Wächst ein Unternehmen jedes Jahr im zwei- oder gar dreistelligen Prozentbereich, besteht die Gefahr, dass die ursprüngliche Unternehmenskultur verwässert oder gar durch „Parallelkulturen” in verschiedenen Unternehmensbereichen verdrängt wird. Dies sind Mechanismen, wie sie auch häufig bei Firmenübernahmen bzw. Fusionen zu beobachten sind. Um hier gegenzusteuern, ist es elementar, die von den Gründerinnen und Gründern geprägte Unternehmenskultur – idealerweise gemeinsam mit den Beschäftigten – konkret zu beschreiben, klar definierte Werte daraus abzuleiten, diese als Führungsteam vorzuleben und sie allen Mitarbeitenden nahezubringen.

Die Einstellung von neuen Führungskräften, die nicht nur fachlich gut qualifiziert sind, sondern auch kulturell zum Unternehmen passen sowie entsprechende Onboarding-Programme sind hierbei zwei Schlüsselfaktoren. Werden neue Standorte gegründet, ist es die Aufgabe der Personalabteilung, dafür zu sorgen, dass auch dort von Anfang an die jeweilige Leitung als kultureller Multiplikator agiert, um den neuen Beschäftigten die gemeinsamen Werte und die Unternehmenskultur insgesamt zu vermitteln.

Wie die Erfahrung zeigt, ist der persönliche Kontakt zu den Firmengründern in diesem Zusammenhang für viele neu eingestellte Beschäftigte von großer Bedeutung – selbst, wenn er in den vergangenen Jahren Pandemie-bedingt teilweise nur virtuell über Videoformate stattfinden konnte.

Mit der Zunahme von hybridem bzw. mobilem Arbeiten müssen sich HR-Verantwortliche zudem Gedanken darüber machen, wie auch Mitarbeitende, die nur selten ins Büro kommen, ins Team eingebunden werden können. Relevante Konzepte – nicht nur für HR-Verantwortliche in stark wachsenden Unternehmen – sind „Virtual Site Leaders“ oder als „Collaboration Spaces” gestaltete Büros. Events für Mitarbeitende, wie beispielsweise gemeinsame Aktionen für Nachhaltigkeit und Klimaschutz oder eine lokale wohltätige Einrichtung stärken das Zusammengehörigkeitsgefühl zusätzlich.

Knackpunkt Führungskräfteentwicklung

Die Auswahl und Entwicklung der Führungskräfte ist bei Unternehmen mit langjähriger Tradition eine Herausforderung für die Personalabteilung. Noch viel mehr gilt dies für stark expandierende Start-ups, in denen vergleichsweise juniore Beschäftigte rasch Führungsverantwortung übernehmen, die manchmal schneller wächst als die Lernkurve. Was für die jungen Talente eine tolle Chance ist, erfordert daher auch entsprechende Unterstützung, etwa in Form von Trainings, Coaching und Mentoring – und zwar in größerem Umfang, als dies sonst üblich ist.

Hinzu kommt, dass sich mit zunehmender Unternehmensgröße auch die fachlichen Anforderungen ändern: Haben anfangs alle Beschäftigten sehr breite, aber flache Verantwortungsbereiche, nimmt mit zunehmender Größe auch die Spezialisierung zu. Es entwickeln sich enger zugeschnittene, aber dafür mehr in die Tiefe gehende Verantwortungsbereiche.

Ein besonderes Augenmerk des Management-Teams und der HR-Abteilung muss daher darauf liegen, den jeweiligen Führungskräften aufzuzeigen, welche neuen Chancen dadurch für sie entstehen und ihnen nicht das Gefühl zu geben, dass ihnen Aufgaben „weggenommen” werden. Dies ist speziell bei Mitarbeitenden der „ersten Stunde“ wichtig, die bereits seit den Anfängen des Start-ups an Bord sind und vor der zunehmenden Spezialisierung und Professionalisierung als Generalisten eine Vielzahl verschiedener Aufgaben abgedeckt und verantwortet haben.

Der Reiz des Neuen und soziale Verantwortung als Mittel gegen den Fachkräftemangel

Der lange Zeit prognostizierte Fachkräftemangel ist mittlerweile für nahezu alle Personalabteilungen tägliche Realität. Für stark wachsende Firmen mit ihrem hohen Personalbedarf gilt dies umso mehr. Firmen wie Celonis haben jedoch Vorzüge, die sie beim Wettbewerb um die Talente nutzen können:
Dazu zählt der Reiz, bei einem rasant wachsenden Unternehmen zu arbeiten, das entsprechend gute Möglichkeiten bietet, persönlich und fachlich voranzukommen. Insbesondere im technischen Umfeld, wie etwa der Forschung & Entwicklung ist es ein zusätzlicher Bonus, bei der Entwicklung neuer Technologien wie Process Mining und Execution Management ganz vorne mit dabei sein und Trends mitgestalten zu können.

Für immer mehr gut qualifizierte Berufseinsteiger, die sich zwischen mehreren potenziellen Arbeitgebern entscheiden können, spielt es außerdem eine Rolle, dass ein Unternehmen klar definierte Werte hat, gesellschaftlich anerkannte Ziele verfolgt und seiner sozialen Verantwortung nachkommt. Der viel zitierte „Purpose” eines Unternehmens ist hier gleichbedeutend damit, dass Mitarbeitende stolz auf ihren Arbeitgeber sein wollen und sich mit dem gesellschaftlichen Beitrag „ihres“ Unternehmens identifizieren möchten.

Wie wichtig diese Art von Commitment für viele Beschäftigte ist, sehen wir an dem hohen Engagement bei unseren Celonis Impact Days, die sich mittlerweile zu Selbstläufern entwickelt haben. Beschäftigte an allen Standorten weltweit setzen sich dabei gemeinsam für soziale Projekte und Nachhaltigkeits-Aktionen ein. Diese gelebte Art der unternehmerischen Verantwortung sorgt nicht nur dafür, dass Purpose erst glaubwürdig wird, sondern stärkt darüber hinaus auch das Wir-Gefühl und trägt zur Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei.

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André Heinz ist seit 2020 Chief People and Culture Officer bei Celonis. Als Teil des Executive Teams ist er verantwortlich für die Recruitierung und Entwicklung von Spitzentalenten des Softwareunternehmens und ersten Decacorns Deutschlands. Seine Aufgabe ist es, angesichts des rasanten Wachstums von Celonis den „Celonis Way“, die besondere Unternehmenskultur zu erhalten und zugleich weiterzuentwickeln. Ziel ist es, Werte und Verhaltensweisen wie Kunden- und Teamorientierung, Verantwortungsbewusstsein und Nachhaltigkeit so in alle Unternehmensbereiche zu integrieren, dass sie allen Mitarbeitenden als Kompass dienen.

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