Flexibles Arbeiten in Führungspositionen: HR kann unterstützen

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Für jüngere Potenzialträger ist Flexibilität das Top-Thema beim Jobwechsel, sagt Sylke Sergel, Partnerin bei Boyden Executive Search. HR sollte durch Überzeugungsarbeit die Akzeptanz für flexibles Arbeiten in Führungspositionen erhöhen.

Vor Corona sprachen alle von der sogenannten VUCA-Welt und von New Work als Modethema. VUCA steht dabei für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, was übersetzt für Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit steht. Dies beschreibt zusammengefasst die täglichen Herausforderungen der Unternehmensführung.

New Work ist demgegenüber nicht neu, sondern gibt es schon seit den 1970er-Jahren: Damals ging es darum, das zu tun „was man wirklich, wirklich will“ (Frithjof Bergmann). Heute wird unter New Work von der Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns bis hin zur Möbelausstattung der Büroflächen alles Mögliche verstanden, darüber hinaus auch Fragen, die den Arbeitsort anbelangen. Es ist daher wichtig, einen klaren Fokus zu setzen, um sich in der Vielzahl der Themen nicht zu verzetteln. Das ist einfach gesagt und logisch nachvollziehbar, allerdings in der Praxis meist schwerer als gedacht.

In Unternehmen gibt es zahlreiche Interessensgruppen, die ihr Anliegen schnellstmöglich umgesetzt haben wollen. Durch Corona hat sich noch mal einiges mehr aufgestaut. Meist landen diese Themen bei HR. Es bewährt sich für HR mit dem Management kontinuierlich eine gemeinsame Priorisierung vorzunehmen. In crossfunktionalen Teams können der oder die „Wünschenden“ direkt einbezogen werden. HR kann dabei eine steuernde und koordinierende Rolle übernehmen. Der Vorteil ist, dass die Zielgruppe mit am Tisch sitzt und das Konzept konkret den Bedarf trifft.

Wahl des Arbeitsortes wird zum Thema Nummer eins

Ein Thema sticht aktuell besonders hervor: Die Wahl des Arbeitsortes hat Post-Covid noch einmal deutlich mehr Dynamik erlangt. Wir haben gelernt und erlebt, dass wir nicht nur im Büro, sondern von zu Hause oder von überall auf der Welt arbeiten können – es sei denn, die Tätigkeit ist an nicht transportable Maschinen gebunden. Das ist beim Management meist nicht der Fall.

Was vor Corona mit Home-Office noch eher von einzelnen Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen hart erkämpft worden war, musste plötzlich von heute auf morgen für alle möglich werden – sogar für das Top-Management. Das war wichtig und real, und plötzlich das Thema Nummer eins auf jeder Unternehmensagenda.

Flexibles Arbeiten in Führungspositionen: Neu gewonnene Freiheiten nutzen

Dem Management und HR kommen zweifelsohne in Krisenzeiten besondere Bedeutung zu. Mitarbeiter schauen ganz genau hin, was der Chef sagt und im nächsten Schritt dann tatsächlich auch tut. Die Vorbildfunktion von Führungskräften ist heute mehr denn je ausschlaggebend.

Wenn es beispielsweise heißt, alle arbeiten von zu Hause, nur der Chef nicht, stellt sich die Frage, warum die Regelung für ihn nicht gilt und unausgesprochene Anwesenheit erwünscht ist. Hier hat HR die Aufgabe, mutig darauf hinzuweisen, wenn Gesagtes nicht mit Erlebtem zusammenpasst. Schriftliche Regelungen helfen, Sicherheit zu vermitteln und eine klare und belastbare Orientierung zu geben.

Die neu gewonnene „Freiheit“ möchten nun auch Führungskräfte nicht mehr missen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Einsparung von Zeit, weil Pendelwege wegfallen; Steigerung der Produktivität, weil viel konzentrierter gearbeitet und Meetings online deutlich effizienter gestaltet werden können; Verbesserung der Work-Life-Balance, weil der Tagesablauf flexibler gestaltet werden kann, Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, weil das Unternehmen moderne Arbeitsmethoden lebt und vor allen Dingen ein ganz neu zu definierendes, deutlich höheres Rekrutierungspotenzial, weil räumliche Nähe keine zentrale Rolle mehr spielt.

Die richtige Balance ist entscheidend

In Gesprächen mit potenziellen Kandidaten für zu besetzende Vakanzen ist dies insbesondere bei jüngeren Potenzialträgern zunehmend das Top-Thema, welches darüber entscheidet, ob der Wechsel von einer Führungsposition zur nächsten gelingt. Das scheinen Gesellschafter oder Entscheidungsgremien allmählich wieder zu verdrängen, Anwesenheit ist erneut gefragt. Das kann schnell zur Stolperfalle werden.

In kritischen Situationen, in denen das Unternehmen etwa vor Restrukturierungsmaßnahmen respektive einer grundlegenden Transformation steht oder sich in einer entscheidenden Wachstumsphase befindet, ist das sicherlich nach wie vor richtig. Solche Themen gelingen remote ungleich schwieriger. In einem stabilen Umfeld besteht zur ständigen Vor-Ort-Präsenz allerdings meist kaum mehr Veranlassung. Entscheidungsgrundlage für die Wahl des Arbeitsortes ist der Reifegrad des Unternehmens beziehungsweise in welcher Phase es sich befindet.

Die Haltung der Entscheiderinnen und Entscheider zählt

Wichtig ist die Haltung der jeweiligen Entscheiderinnen und Entscheider. Es ist ein Paradoxon, dass Führungskräften die Verantwortung für das Geschick des Unternehmens in die Hand gelegt wird, gleichzeitig zunehmend jedoch das Vertrauen für die Selbstbestimmung des eigenen Arbeitsortes schwindet. HR kann durch Überzeugungsarbeit bei den Entscheidern und mit positiven Beispielen im Unternehmen eine höhere Flexibilität in Sachen flexibles Arbeiten in Führungspositionen unterstützen, aber das Thema nicht allein treiben.

Die Kunst ist es, die richtige Balance zu finden. Studien besagen, dass ein bis zwei Tage remote oder mobil und die übrigen Tage vor Ort zu arbeiten, für die Zufriedenheit und Produktivität ideal sind. So gaben in einer repräsentativen Umfrage 89 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass sie glauben, selbst weniger zu lernen, wenn sie nicht im Büro sind, weil die Gelegenheit zum Netzwerk und zur spontanen Interaktion fehlen.

Hinzu kommt, Führung ist und bleibt Chefsache. Führung ist mehr als Effizienz und Effektivität. Es geht darum, Menschen zu gewinnen, zu binden und sozialer Vereinsamung entgegenzuwirken. Vertrauensvolle Gespräche zu entscheidenden Themen, Kreativität und Innovation sowie Konflikte brauchen persönliche Präsenz. Diese Kultur sollte sich von Anfang an auch im Hiring-Prozess widerspiegeln. Erste Gespräche können hervorragend per Video-Calls stattfinden, der finalen Entscheidung sollte jedoch immer ein persönliches Gespräch im Unternehmen vorangehen.

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Sylke Sergel ist Partnerin bei Boyden Executive Search. Zuvor war sie Personalchefin verschiedener Unternehmen in unterschiedlichen Branchen. Foto: ©Boyden

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