Ethisches Führen: Eine Frage des Vertrauens

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Ethisches Führen prägt das gesamte Unternehmen und sorgt für einen nachhaltigen Erfolg, sagt Wieland Volkert, UKG. Im Mittelpunkt steht das Vertrauen. Hier kommen seine Empfehlungen. 

Auf dem US-amerikanischen Markt findet seit Monaten eine beunruhigende Entwicklung statt – eine riesige Kündigungswelle, bekannt als The Great Resignation. Gerade in Zeiten der Unsicherheit, Angst und häuslichen Isolation sind Vertrauen und Verständnis für die Interessen der Belegschaft von immenser Bedeutung.

In Unternehmen ändert sich gerade etwas: Immer häufiger bestimmen gesellschaftliche und ökologische Entwicklungen, ob Menschen in Unternehmen verbleiben, oder sich eine neue Arbeitsstelle suchen. Auch die Pandemie hat in den vergangenen Monaten dazu geführt, dass Mitarbeitende sich umorientieren. Eine Corona-bedingte Kündigungswelle in den Vereinigten Staaten wird zunehmend auch hierzulande spürbar: Etwa sechs Prozent der deutschen Beschäftigten haben ihre Stelle während der Lockdown-Phasen gekündigt, so eine Studie aus dem benachbarten Belgien.

Monate, in denen durchgehend über die Bedeutung von Durchhaltevermögen, Engagement und Einsatz für den Erfolg geredet worden ist, haben Burnouts am Arbeitsplatz und emotionale Apathie hervorgerufen. Führungskräfte müssen sich damit nun auseinandersetzen, so eine Kernaussage aus einem aktuellen Bericht des The Workforce Institute von UKG. Für Unternehmenslenker geht es jetzt darum, die Wünsche und Sorgen der Belegschaft ernst zu nehmen und selbst schwache Signale von Unzufriedenheit richtig zu deuten. Dabei stehen längst nicht mehr nur persönliche Befindlichkeiten Einzelner auf dem Spiel: Ethisches Führen prägt das gesamte Unternehmen und sorgt damit auch für einen nachhaltigen Erfolg.

38 Prozent zweifeln an Absichten

Im Mittelpunkt moderner Führung steht das Vertrauen. Doch damit ist es nicht sonderlich gut bestellt, wie eine weltweite Untersuchung von The Workforce Institute von UKG zeigt. Die Studie des Anbieters von HR-Service-Delivery-Lösungen vom vergangenen Jahr hatte ergeben, dass sich Organisationen nach wie vor schwer damit tun, ihren Mitarbeitern das nötige Vertrauen entgegenzubringen.

Zurückhaltung zeigten allerdings auch die Angestellten, wenn es darum gehe, ihrem Arbeitgeber zu vertrauen. Demnach glaubten 38 Prozent ihrem Brötchengeber laut Erhebung nicht, wenn dieser beteuere, die Interessen der Mitarbeiter über den Gewinn stellen zu wollen. Die Folge: Oft verlassen Mitarbeitende das Unternehmen lieber, als ihre Meinung kundzutun. Die Macht von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern, soviel steht fest, ist größer denn je.

Unternehmen und deren Führungskräfte stehen damit in der Pflicht, sich dem neuen Trend anzupassen. Um Talente halten und gewinnen, um wettbewerbsfähig bleiben zu können, ist eine Kultur der ethischen Führung und eine Förderung von Vertrauen und Autonomie in allen Organisationsbereichen zwingende Voraussetzung geworden. Werte wie Vielfalt, Gleichberechtigung, Einbeziehung und Zugehörigkeit, Klimawandel, aber auch technologische Innovationen wie Künstliche Intelligenz (AI) beeinflussen die Unternehmensentwicklung maßgeblich und beeinflussen damit direkt den Shareholder Value.

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Die Stimme der Belegschaft

Ein großer Teil der ethischen Führung sollte deshalb aus Kommunikation und Transparenz bestehen. Doch auch hier herrschen Defizite in den Chefetagen, wie eine andere Erhebung von The Workforce Institute (WFI) von 2021 nahelegt. Sie kam zu dem Ergebnis, dass zu wenige Arbeitgeber wirklich zuhören, wenn es um die Belange der Belegschaft geht. Fast zwei Drittel der Mitarbeitenden treibt offenbar sogar das Gefühl um, völlig ignoriert zu werden. Zuweilen herrscht in Organisationen allerdings auch ein überbordendes Kontrolldenken, das einen ergebnisorientierten Kulturwechsel bereits im Keim erstickt.

Wichtig ist es deshalb, Ziele zu definieren und sowohl einzelnen Mitarbeitenden als auch ihren Vorgesetzten die Möglichkeit zu geben, zu bestimmen, wie sich diese Pläne erreichen lassen. Damit ist es möglich, eine agile und effiziente Organisation zu etablieren und gleichzeitig der Belegschaft den Wunsch nach mehr Eigenverantwortung und Autonomie zu erfüllen. Gleichwohl ist es nötig, agiles Handeln nicht auf Kosten von Vorschriften und Compliance-Regularien abzuwürgen.

Aber auch HR-Abteilungen stehen vor der Herausforderung, die kulturellen Veränderungen in ihren Prozessen abzubilden. Statt immer neue Vorschriften und Regeln einzuführen, gilt es, proaktiv auf die neuen Gegebenheiten zu reagieren und Trends gemeinschaftlich anzupacken, indem Mitarbeitende in den Prozess des Kulturwandels eingebunden werden.

Technologie für den Change

Anpassungsfähige HR-Teams denken also voraus. Spezielle HR-Werkzeuge – häufig sogar Cloud-basiert und mit Unterstützung Machine-Learning- Algorithmen – unterstützen Personalabteilungen dabei, die Komplexität des Mitarbeitermanagements zu reduzieren und die neuen Anforderungen für ethisches Führungsverhalten zu berücksichtigen. Sie sind in der Lage, die unterschiedlichen Bedürfnisse von Mitarbeitenden aus verschiedenen Abteilungen mit unterschiedlichen Vorstellungen vom Arbeitsleben abzudecken.

Sie verbinden Employee-Self-Service-Eigenschaften und Management-Self-Service, um es sowohl Mitarbeitenden als auch Führungskräften zu ermöglichen, Angelegenheiten entweder persönlich oder anonym über die Plattform abzuwickeln. So besteht die Möglichkeit, Bedenken und Wünsche anonym kundgeben zu können, während Compliance- Richtlinien, Security- und Nachweispflichten eingehalten werden.

Der Weg in eine ethische Zukunft

Fest steht: Eine nachhaltige ethische Haltung bringt nicht nur ein gutes Image für Unternehmen, sondern fördert nachweislich auch das Engagement in der Belegschaft. Werte wie Vielfalt, Gleichberechtigung , Partizipation und Adaption und auch die eigene Persönlichkeitsentfaltung, gepaart mit externen Herausforderungen wie etwa dem Klimawandel sind ein Bündel an Faktoren, die durch technologische Innovationen wie Künstliche Intelligenz (KI) maßgeblich die Unternehmensentwicklung und somit auch den Shareholder Value positiv beeinflussen.

Doch die ethische Verantwortung von Managern weist weit über das eigene Unternehmen hinaus. Sie beeinflussen mit ihren Entscheidungen und ihrem Verhalten auch andere Bereiche der Gesellschaft und Ökosysteme. Zur Fähigkeit einer Führungskraft, sich selbst und die eigenen Ressourcen optimal managen zu können und Maßstäbe für Unternehmenswerte zu setzen, kommt die Anforderung, effizient zu handeln und die Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeiter zu erkennen und zielgerichtet zu fördern. Dabei spielen globale ökonomische und ökologische Voraussetzungen, bereits absehbare Trends und Entwicklungen der Zukunft ebenso eine Rolle wie die Verantwortung für die Mitarbeiter und die persönliche Gesundheit sowie Work-Life-Balance.


Ethisches Führen: Fünf Tipps für Führungskräfte

  1. Definieren und entwickeln Sie Grundwerte, die für Ihr Unternehmen zählen.Welche Art von Verhalten ist akzeptabel oder inakzeptabel? Was erwarten Sie von sich selbst und was erwarten Ihre Mitarbeiter?
  2. Achten Sie auf kleinste Signale: Auch anonyme Befragungen geben kein aussagekräftiges Bild über die Meinung von Mitarbeitern.
  3. Pflegen sie Sie eine transparente Kommunikation: Sprechen Sie offen und ehrlich über Ihre Vorstellung von ethischem und moralischem Handeln und nennen Sie Beispiele dafür, wie Sie sich im privaten Umfeld engagieren.
  4. Vermeiden Sie Kontrolldenken: Mitarbeiter reagieren empfindlich auf Maßnahmen, die in ihre Persönlichkeit reicht. Vertrauen Sie Ihrer Belegschaft und erwarten Sie Vertrauen.
  5. Nutzen Sie moderne HR-Technologien: Plattformen für Employee-Self-Service und Management-Self-Service erleichtern die Aufgaben für HR-Abteilungen enorm. Sie erfüllen die unterschiedlichen Bedürfnisse von Menschen und passen sich an unterschiedliche Positionen an.

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Wieland Volkert ist Country Manager Central Europe & Netherlands bei UKG (Ultimate Kronos Group). Seit über 25 Jahren ist er in verschiedenen Management-Positionen tätig und verantwortete den Aufbau neuer Business Units und Unternehmen. Er führte Teams u.a. bei BEA Systems, SUN Microsystems, JBoss und SAP.

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