Employee Experience Management zwischen Mythos und Realität (1)

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Wer mehr bewegen will, muss besser zuhören. Gutes EX Management ist die Basis dafür. Roland Abel, Director Employee Experience Strategy, Qualtrics, räumt mit einigen bekannten Mythen auf und stellt sie der Realität gegenüber. Dies ist der erste Teil eines zweiteiligen Beitrags zum Thema Employee Experience Management.

Führung und ihre Kraftentwicklung, Förderung der Mitarbeitenden, Organisationskultur, HR-Technologie, usw. – die HR-Fokusthemen scheinen sich nicht signifikant zu verändern. Punktuell kommen Themen wie künstliche Intelligenz, New Work, u.a. hinzu. Sie zahlen auf die Employee Experience (EX) ein und hängen gleichermaßen von ihr ab. Daher ist es nicht überraschend, dass EX Management – beschleunigt durch die rasante technologische Entwicklung – als Instrument mit multipler Wirkung in den letzten Jahren enorm an Bedeutung zugenommen hat.

Doch in kaum einem anderen HR-Handlungsfeld lässt sich eine solche Kluft aus Vorreiterunternehmen, die das Thema früh erkannt und schrittweise eine EX-Sensorik aufgebaut haben, und Firmen feststellen, die maximal einmal im Jahr (oder gar seltener) eine klassische Mitarbeitendenbefragung und ein paar Pulse Checks umsetzen. Selbst in vielen der größten Unternehmen ranken sich neben Budgetrestriktionen Mythen rund um Employee Experience Management, die – sicherlich teils nur vorgeschoben – das Thema im Keim ersticken und dessen Wachstum im Wege stehen.

Wer einige der folgenden Mythen schon einmal gehört oder gar selbst wiedergegeben hat, findet darunter Überlegungen, um diese infrage zu stellen.

1. Unsere Mitarbeitendenbefragung reicht – wir nutzen Feedback auf effektive Art und Weise!

Employee Experience Management zwischen Mythos und Realität
Envato/leungchopan

84 Prozent der HR Executives weltweit sind laut Qualtrics davon überzeugt. Doch nur 43 Prozent der Beschäftigten weltweit erleben, dass sich durch ihr Feedback etwas ändert. Die zumeist arbeitsintensive Umsetzung einer Mitarbeitendenbefragung, die umfangreiche Sichtung der Ergebnisse und der aufwändige Folgeprozess führen bei vielen Personalerinnen / Personalern sicherlich zu der Annahme, schon viel für das Thema zu tun.

Doch lassen sich so Stimmungen, Sorgen und Anregungen der Beschäftigten ausreichend erfassen? Lässt sich beispielsweise unterjährig feststellen, ob es besser oder schlechter wird bzw. die Maßnahmen wirken? Lassen sich kurzfristig neue Friktionen identifizieren? Können Beschäftigte (und auch solche, die es werden wollen) in wichtigen Momenten und dann Feedback geben, wenn sie es möchten? Dies sind nur einige der Fragen, denen sich Verantwortliche stellen müssen und hier besteht noch viel Luft nach oben – nicht nur zur Förderung von Beteiligung via Feedback, sondern vor allem in Hinblick auf die Verbesserungsmöglichkeiten, die sich mit EX Management identifizieren und realisieren lassen.

2. Mehr Befragungen bewirken nur Befragungsmüdigkeit!

Unternehmen, die regelmäßig, oftmals mit kürzeren Fragebögen und im Erfahrungsmoment zuhören, stellen selten geringe Rücklaufquoten fest. Wenn Feedbackoptionen im Arbeitsalltag und als selbstverständlich wiederkehrendes Element (inkl. Besprechung im Team; auch im Executive Team) etabliert sind, fragen Beschäftigte beispielsweise eher, wo denn der nächste Pulse Check bleibt. Lifecycle-Befragungen erhalten zudem nur diejenigen, die gerade eine entsprechende Veränderung erfahren. Aus der jeweiligen Beschäftigtenperspektive stellt Employee Experience Management daher keine stetige zeitraubende Zusatzaufgabe dar. Ein berechtigter Vorbehalt seitens HR ist Maßnahmenmüdigkeit. EX Management ist jedoch eine Daueraufgabe.

Die vielzitierte Annahme, eine Befragung ohne Maßnahmenableitung sei sinnlos, trifft nicht mehr unbedingt zu, wenn man EX Management als Sensorik versteht, die den Nachbesserungsbedarf mit einem breiteren Blickwinkel aufzeigt. Finden verschiedene EX-Aktivitäten parallel und teils wiederkehrend statt, lassen sich die Handlungsfelder durch den Vergleich und teils durch die kombinierte Analyse der Projektergebnisse ableiten. Dann geht es nicht mehr um das Abarbeiten von Ergebnissen jeder einzelnen Befragung. Wer so agiert und kommuniziert, verhindert Befragungsmüdigkeit als Symptom von Maßnahmenmüdigkeit.

3. Employee Experience Management ist ein umfangreiches Vorhaben – hier funktioniert nur, was einfach ist!

Envato/Olivier_Le_Moal

Viele Personalerinnen / Personaler stellen nicht ganz zu Unrecht fest, dass die Umsetzung von Befragungen oftmals keine leichte Aufgabe ist und viele Kapazitäten bindet. Doch die Ausgangsvoraussetzungen haben sich geändert: Während die technologischen Lösungen noch vor einigen Jahren effiziente Befragungen eher verhinderten, bieten sie mittlerweile viel mehr Möglichkeiten für Employee Experience Management als es die meisten Unternehmen nutzen. Kein Warten auf Ergebnisse, keine Beschränkung auf bestimmte Fragen- und Skalenformate, keine Berichts- oder Dashboardschablonen, die sich nicht anpassen lassen. Auch automatisierte Befragungsformate, Systemintegration sowie Einbettung in und von Workflows sind mittlerweile normal. Außerdem lassen sich inzwischen viele Aufgaben im Self-Service erledigen.

Häufig stehen jedoch interne Probleme einer erfolgreichen Umsetzung im Weg: Fehlende Mitarbeiterdaten in einem System, veraltete Anforderungen, fehlendes Know-how in der Personalabteilung oder umfangreiche Stakeholder- und Change Management-Aktivitäten. Darüber hinaus entstehen auch neue Aufwände: Da es mittlerweile rein technologisch betrachtet einfacher ist als je zuvor, auch schlecht zu befragen, kann es durchaus arbeitsintensiv sein, die Qualität in den Fragebögen, Übersetzungen, Analysen und in der Ergebniskommunikation sicherzustellen. Dennoch schafft kein Unternehmen die neuen Formate nach ihrer Einführung wieder ab. Offensichtlich zeigt sich ihr Mehrwert äußerst schnell.

Tatsächlich berichten die Vorreiterunternehmen im Employee Experience Management, dass sich technologiebedingte Effizienzgewinne und ein zunehmender Koordinationsaufwand im Vergleich zu früheren Mitarbeitendenbefragungen die Waage halten. Gerade große Unternehmen organisieren sich beispielsweise in einem EX Center of Excellence. Man ist daher gut beraten, nicht mit weniger Ressourcenaufwand zu planen, wenn man Employee Experience Management sinnvoll betreiben will, aber auch nicht unbedingt mit mehr.

Den zweiten Teil werden wir voraussichtlich am 6. März veröffentlichen.

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Foto Roland Abel

Dr. Roland Abel ist Head of Employee Experience Solution Strategy bei Qualtrics. Er unterstützt Kunden bei der Konzeption ihrer Employee Experience (EX)-Programme. Abel blickt auf über 15 Jahre Erfahrung im Bereich EX zurück. Bevor er vor 4 Jahren zu Qualtrics kam, leitete er bei einer großen HR-Beratung zahlreiche multinationale Mitarbeiterbefragungen und die dortige Employee Insights-Practice in Deutschland.

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