Die Rückkehr zur (HR-)Strategie – 4 Schritte in die Zukunft

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Schluss mit der Corona-Trägheit und aktiv werden, sagen Antje Lenk, Bridge imp, und Marlind Klopfer, Norecu. Es ist Zeit für die Rückkehr zur Strategie.

Im März 2020 traten wir einer unbekannten Herausforderung mit adrenalingesteuerten Notfallplänen entgegen, die praktisch über Nacht entstanden. Corona bremste eine Vielzahl an Unternehmensvisionen und Ideen aus und etablierte stattdessen Kurzarbeit und langfristige Homeoffice Lösungen. Man könnte es auch als die Stunde des Personalers bezeichnen. Verantwortliche Führungskräfte waren nicht nur gefragt, unter den neuen wirtschaftlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen den Betrieb, sondern auch Kultur und Führung aufrecht zu erhalten.

Viele Schnellschüsse haben sich inzwischen als Dauerlösung etabliert. Nicht weil sie sich bewährt haben, sondern weil wir immer noch abwarten. Weil wir uns trotz der gestarteten Impfkampagne immer noch nicht trauen, nach vorne zu schauen. Überall wird vom Strukturwandel gesprochen, die Börsen sind auf Höchstkurs, während die meisten einen Strukturstillstand leben. Die Pandemie hat unser Denken und Tun in einen Corona-Schlaf versetzt. Wir müssen wieder aktiv werden, uns von Notlösungen befreien und uns für die zukünftige Normalität wappnen – auch und gerade personell. Es ist Zeit für die Rückkehr zur Strategie.

1. Neustart

Strategie bedeutet Kontrolle. Im ersten Schritt gilt es, die Situation anzuerkennen und eine realistische Bestandsanalyse zu machen. Wer sich seiner Stärken und Schwächen, veränderter Kundenbedürfnisse und neuer Erkenntnisse aus diesem Jahr klar ist, kann den Wandel nutzen. Holen Sie Ihre besten Leute aus jeder Abteilung an einen Tisch und ergänzen Sie die Runde gegebenenfalls durch einen externen Fachexperten. Neben Erhöhung von Effizienz und Liquidität sollten dabei vor allem mögliche Zukunftsszenarien und ihre Konsequenzen auf der Agenda stehen.

  • Blick in den Markt: Diskutieren Sie Ihre Geschäftsfelder kritisch und lassen Sie diese durch externe Berater verifizieren. Wo waren wir in der Vergangenheit erfolgreich und warum? Welche Chancen und Risiken erkennen wir?
  • Blick nach innen: Suchen Sie nach Synergien. Wo liegen Effizienzen? Wo müssen Arbeitsweisen an die künftige Normalität angepasst werden und welche technologischen und prozessualen Voraussetzungen braucht es dafür? Wie können wir die Interessenvertretungen von Beginn an zielführend einbinden?
  •  Blick in die eigene Unternehmenskultur: Hinterfragen Sie Ihre Führung. Haben wir die richtigen Führungskräfte für den bevorstehenden Wandel? Wie erzeugen wir ein Gefühl des Miteinanders bei gleichzeitig strengen Kontaktbeschränkungen? Wie gelingen zielführende Verhandlungen und sichere Entscheidungen via MS Teams?

2. Organisationsentwicklung

Nach den Erkenntnissen und Ideen folgt die Umsetzung. Dafür braucht jedes Unternehmen starke und präsente Führungskräfte.

Die Vertreibung ins Homeoffice hat Mitarbeiter sozial isoliert und emotional strapaziert. Führung bedeutet mehr denn je, Zuversicht und Gestaltungswille zu verbreiten. Haben Sie Führungskräfte, die den Unterschied zwischen Management und Leadership kennen und leben? Mit den richtigen Personen, die die Pfeiler eines Unternehmens bilden, entwickelt sich die Organisation erfolgreich – unabhängig davon, welches Szenario folgt:

a. Wachstum

Zählt Ihr Unternehmen zu den Gewinnern der Krise, dann gilt es vielleicht gerade in diesen Tagen eine kleine innovative Einheit zu einem wachsenden, effizienten Bereich zu machen. Wie transportieren Sie diese positive Entwicklung nach außen? Welche neuen Opportunitäten bieten sich in dieser Situation auf dem Arbeitsmarkt und wie gelingt ein erfolgreiches Onboarding in Zeiten von Homeoffice?

b. Abbau

Wenn zwischen den Kosten und den zu erwartenden Erträgen ein Gap liegt, auch dann ist es die Stunde des Personalers. Häufig stellen die Personalkosten einen Großteil der Aufwände dar. Nach erfolgreichen Jahren ist es häufig umso schwerer, ein Unternehmen und seine Führungskräfte auf Sparkurs zu bringen. Es bedarf eines klaren Blicks auf die Gesamtorganisation, aber auch klare Ziele für jeden Bereich. Sekretärinnen können zu Teamassistentinnen werden, Altersteilzeitmodelle und Freiwilligenprogramme sich rechnen.

c. Umbau

In jeder Veränderung liegt auch eine große Chance. Vielleicht haben sich auch in Ihrem Unternehmen starke Krisenmanager hervorgetan? Führungskräfte, die ein Teilprojekt des Veränderungsprozesses von innen heraus managen können und wollen? Denen es zuzutrauen ist, einen zusätzlichen Bereich zu übernehmen?

3. Personalentscheidungen

Die Zeit ist reif! Eine Organisation weiterzuentwickeln steht und fällt mit den Schultern, die die Verantwortung tragen. Auch wenn Budgets gekürzt werden mussten – oder sogar gerade dann – gilt es, sie ganz gezielt einzusetzen, um Schlüsselaufgaben erfolgreich zu besetzen. Mit welchen Positionen steht und fällt Ihr Erfolg? Dabei kann es sich lohnen, genauer hinzuschauen: Gibt es interne Krisenmanager, die ihre Befähigung jüngst unter Beweis gestellt haben? Oder macht es mehr Sinn, diese Positionen mit Kandidaten vom Markt zu besetzen, entweder temporär als Feuerlöscher oder langfristig als People-Leader. Aber wann ist welcher externe Kandidat die richtige Wahl?

4. Nachhaltigkeit

2020 hat Unternehmen viel abverlangt. Jetzt gilt: Um diesen Ballast abzustreifen, müssen sich nicht nur die Infektionszahlen nachhaltig ändern, sondern auch die unternehmerische Denkweise. Kulturwandel und positive Effekte brauchen Zeit und eine offene Fehlerkultur. Ruhe und Geduld setzen der Unruhe der letzten Monate eine besonnene Kraft entgegen. Ein Unternehmen kann nicht auf alles vorbereitet sein. Aber Sie können sich darauf einstellen, dass es weitere Veränderungen geben wird, und Ihre Teams befähigen, diese gemeinsam zu meistern.

Lassen Sie uns endlich anfangen weiterzumachen. Wir müssen nicht wie Dornröschen aus unserem Corona-Schlaf wach geküsst werden. Wir können aktiv werden.


Stichwort "Zukunft von HR": Hören Sie auch Marcus K. Reif im Gespräch mit Gero Hesse im SAATKORN Podcast.

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Antje Lenk ist geschäftsführende Gesellschafterin von Bridge imp mit Sitz in Grünwald bei München. In 20 Jahren hat sie mehr als 1.000 Interim Management Projekte unterschiedlichster Ausgangssituationen und Größenordnungen vermittelt und betreut. 2009 verschrieb sie sich der Idee, mit Bridge imp eine Agentur zu etablieren, die branchenweit qualitative Maßstäbe setzt bei der Vermittlung von Führungskräften auf Zeit.

Marlind Klopfer ist geschäftsführende Gesellschafterin der Norecu Executive Search GmbH. Seit 18 Jahren berät sie öffentliche und privatwirtschaftliche Unternehmen aus Mobilität, Logistik und Infrastruktur bei der Besetzung von Führungsfunktionen der Ebenen 1-3. Zu ihren Mandanten zählen Eisenbahnverkehrsunternehmen und Hersteller von Schienenfahrzeugen ebenso wie KV Operateure und die Betreiber von technischer Infrastruktur.

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