Die 12 Hauptkompetenzen, die Führungskräfte fortan benötigen

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Führung nicht als Stelle, sondern als Rolle verstehen. Menschen- statt Managementspezialisten sind jetzt gefragt. Erfahren Sie mehr von Anne M. Schüller.

Natürlich brauchen wir auch morgen noch Führungskräfte. Sehr viele sogar. Doch sie führen anders als früher. Die alten pyramidalen Systeme brauchten vor allem Management. Moderne, vernetzt organisierte agile Unternehmen hingegen benötigen Leadership. Damit rücken ganz neue Führungskompetenzen nach vorn.

Der Unterschied zwischen managen und führen? Bei Führung respektive Leadership steht der Mensch im Fokus, beim Management alles, was sich organisieren lässt: das Planen, Umsetzen und Kontrollieren von Prozessen, Strukturen und Standards.

  • Ein Manager analysiert, entscheidet, strukturiert, steuert, weist an, kontrolliert.
  • Ein Leader inspiriert, involviert, ermöglicht, bereichert, dialogisiert, delegiert.

Das Führen hat ethische, das Managen vorrangig ökonomische Dimensionen. Führung entwickelt die Unternehmenskultur, das Management die Strategie. Ein Führender benötigt vor allem soziale, der Manager vor allem methodische Kompetenzen.

Das pure Managen erledigt fortan Kollege Computer

Eine Führungskraft ist vor allem Entwickler, ein Manager vor allem Verwalter. Und genau das ist der Knackpunkt: Angestellte im Digitalzeitalter werden zunehmend von Software-Programmen gesteuert. Dies macht das reine Managen, also das Planen, Strukturieren und Kontrollieren von Menschenhand mehr und mehr überflüssig.

Verschwindet also das Methodische in den Computer, bleibt für eine Führungskraft nur noch das Klarkommen mit Menschen übrig. Dann wird sie nur noch für Dinge gebraucht, die Computer (noch) nicht können, nämlich den Beschäftigten mit emotionaler Intelligenz, Intuition und gesundem Menschenverstand zu begegnen.

Führungsexzellenz braucht vor allem Sozialkompetenzen

Um Ansagen zu machen und Abarbeit einzufordern, braucht es kein ausgefeiltes Führungsverständnis. Methodische Fertigkeiten sind obendrein leichter zu erwerben als die facettenreichen und vielschichtigen Sozialkompetenzen. Doch siehe da: Für eine fachliche Managementausbildung braucht man an der Uni viele Jahre.

Demgegenüber sollen für eine Führungsausbildung ein paar Crashkurse ausreichend sein!? So gibt es zahllose Chefs, die es in punkto Führung zwar gut meinen, aber nicht gut machen. Das ist verheerend! Gerade was das Verständnis für eine gute Führungsarbeit betrifft, muss man üben, um zu brillieren.

Damit Entfaltungsräume für Handlungsoptionen entstehen

Längst ist es die Rolle des Koordinators und Moderators, des Inspirators und Katalysators, die eine Führungskraft vornehmlich beherrschen muss. Sie muss Türen öffnen, Hürden entfernen und Freiräume schaffen, damit die Leute lossprinten können. Solche Führung sorgt dafür, dass Entfaltungsräume für Handlungsoptionen entstehen.

Selbstorganisation lässt Menschen reifen. Eigenverantwortung macht sie selbstbewusst. Entscheidungskompetenz macht sie stark. Reflexionsfähigkeit macht sie kritisch. Selbstinitialisierte Weiterentwicklung macht sie anspruchsvoll.

Solche Mitarbeiter verlangen von einer Führungsperson vor allem Sozialkompetenz. Individualisierte und konstruktiv geführte Gespräche werden dabei zur wichtigsten Führungsaufgabe. Hierfür kommen ausschließlich Menschenspezialisten infrage. Den anderen ist die Führungslizenz strikt zu entziehen.

Führung ist auch weiterhin wichtig, aber ganz anders

In zeitgemäßen Unternehmen hat Führung nichts mehr mit formeller Macht zu tun, die sich aus dem Waffenarsenal von Command & Control munitioniert. Die Führungskräfte, die wir jetzt brauchen, sind Möglichmacher – und Brückenbauer in die neue Zeit. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Menschen dazu zu bringen, besser zusammenzuarbeiten und gemeinsam gute Entscheidungen zu treffen.

Solche Führungskräfte agieren interaktiv und dialogisch, mehr fragend als sagend, auf Augenhöhe statt über Autorität. Die operativen Entscheidungen liegen nicht mehr beim Anführer alten Stils, dem disziplinarischen Vorgesetzten (was für ein Wortungetüm), sondern im jeweiligen Team, was die Dinge erheblich beschleunigt. Anweisungs- und Kontrollgespräche fallen weg. Und damit auch Angst und Schrecken. Nur so können wirklich herausragende Ergebnisse entstehen.

Führung nicht länger als Stelle, sondern als Rolle

Führung ist fortan nicht länger eine hierarchische Stelle und zentralistisch auf wenige Schultern verteilt. In fortschrittlichen Unternehmen ist sie vom Elitedenken entkoppelt und als Rolle an Aufgabenstellungen und Projekte gebunden. Da, wo es viele Projekte gibt, wechseln die Rollen situativ: Mal ist jemand Leiter eines Projektes, mal Mitarbeiter in einem Projekt unter anderer Leitung. So wird es viel mehr Führende geben. Und der Bedarf an Führungswissen wird insgesamt steigen.

Veränderungsaversion bremst dabei aus. Sie ist der wahre Grund für leidigen Stillstand. Allem voran müssen Führende deshalb lernen, wie man Offenheit für das notwendige Neue entwickelt und mit der Ablehnung von Wandel fertig wird. In der digitalen Welt brauchen Führende zudem ein tiefgreifendes Verständnis von Technologie und Mensch-Maschine-Interaktionen. Ferner ist ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz elementar.

Die 12 Führungshauptkompetenzen im Überblick

Zusammen mit den eher zeitlosen Führungsqualitäten umfasst Führungskompetenz somit nun zwölf Aspekte:

  • Transformationsvermögen,
  • Digitalkompetenz,
  • emotionale Intelligenz,
  • Organisationsvermögen,
  • Methodenkompetenz,
  • Kommunikationsvermögen,
  • Kooperationsfähigkeit,
  • Vertrauensfähigkeit,
  • Konfliktfähigkeit,
  • Entscheidungsvermögen,
  • Ergebnisorientierung,
  • Selbstreflexionsvermögen.

Nicht immer muss eine Führungskraft die höchstmögliche Ausprägung bei jeder dieser Kompetenzen anstreben und erreichen, da die Anforderungen an ein optimales Kompetenz-Set je nach Aufgabenstellung verschieden sind. Die Grafik lädt dazu ein, eine kritische Selbstbildanalyse zu erstellen. Diese kann mit einer Fremdbildmessung abgeglichen werden. Dabei werden Dritte aus dem unmittelbaren beruflichen Umfeld befragt. Mehr dazu in meinem aktuellen Buch „Die Orbit-Organisation“.

Anne M. Schüller / Alex T. Steffen: Die Orbit-Organisation: In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft, Gabal Verlag 2. Auflage 2019, 312 Seiten, 34,90 Euro, ISBN: 978-3869368993

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Von LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und von Xing zum Spitzenwriter 2018 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.

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