Durch Coaching eine Lernkultur fördern, Top-Talente halten

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Top-Talente suchen nach Sinn in ihrem Tun und wollen sich beruflich wie persönlich entwickeln. Patrick Brigger, COO von getAbstract, erläutert, wie Unternehmen mittels Coaching eine Lernkultur als Teil der Arbeitskultur etablieren.

„Micromanagement never makes processes better or improves individual performance”, frei übersetzt „Mikromanagement verbessert nie die Prozesse oder die Leistung des Einzelnen“. Dieser Satz stammt aus dem Buch „My Way or the Highway“ des Autors Harry E. Chambers. Mit dieser Aussage spricht Smith vermutlich vielen Arbeitnehmern aus der Seele.

Gerade Top-Talente möchten heutzutage nicht nur Erfüllungsgehilfen sein. Sie suchen nach Sinn in ihrem Tun und wollen sich beruflich wie persönlich entwickeln und erwarten von ihrem Arbeitgeber Unterstützung. Diese Anforderung lässt sich unter anderem über Coaching erfüllen. Aber auch das will gelernt sein. Hier einige Tipps, wie Führungskräfte die Belegschaft bei der individuellen Entwicklung fördern können, um der Fluktuation entgegenzuwirken.

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Selbstverbesserung durch offene Feedbackkultur

Twenty20/@galinkazhi

Entwicklungen und Verbesserungen einzelner Mitarbeitenden sind oft auch an unternehmenskulturelle Veränderungen geknüpft. Diese entstehen, wenn Menschen offen über Probleme sprechen können, ohne Kritik oder Demütigung fürchten zu müssen. Sie sind dadurch auch motivierter, eigene Entwicklungen anzustreben. Coachings können dabei helfen: Sie stärken das Selbstbewusstsein der Teammitglieder, regen an, Fehler zu hinterfragen und die tieferliegenden Ursachen gemeinsam zu suchen. Dieser Prozess lässt sich mit konstruktiven Fragen anstoßen.

An diesem Punkt kommen Coaches ins Spiel. Der Autor des Buches „The Coaching Habit“, Michael Bungay Stanier, empfiehlt hierfür sieben Initial-Fragen:

  1. „Was beschäftigt Dich gerade?“,
  2. „Und was noch?“
  3. „Was ist hier die größte Herausforderung für Dich?“
  4. „Was willst du wirklich?“
  5. „Wie kann ich Dir dabei helfen?“
  6. „Wozu sagst Du Nein, wenn du dazu Ja sagst?“
  7. „Was war die größte Erkenntnis hierbei für Dich?“

Dieses Konstrukt an einfachen und offenen Fragen ermutigt nicht nur zur Selbstreflexion, sondern hilft auch dabei, möglichst schnell Lösungsansätze zu erarbeiten. Die am Coaching Teilnehmenden sprechen ihre aktuellen Herausforderungen an (1) und zählen sie auf (2). In der dritten Frage werden diese nach Priorität geordnet, sodass sich die vierte Frage bereits auf das am höchsten eingestufte Problem bezieht, um Missverständnisse zu vermeiden. Hiernach geht es um die Ausformulierung der erwünschten Hilfe (5) sowie um die strategische Erinnerung, Aufgaben zu delegieren oder abzulehnen (6), um die soeben getroffene Priorisierung einzuhalten. Die letzte Frage dient der Reflexion und schließt das Coaching ab.

Der Belegschaft Lust auf Wissen machen

Techniken wie diese helfen dabei, im Unternehmen eine Lernkultur zu etablieren. Wenn für die Mitarbeitenden die Eigenentwicklung zur gängigen Praxis wird, steigert das häufig auch die Zufriedenheit im Betrieb. Ein weiterer Punkt: Unternehmen sollten den Wissensaustausch durch moderne Fortbildungsmöglichkeiten fördern und nicht auf klassischen Formaten wie Frontal-Blockunterricht beharren. Diese alten Formate verbindet die Belegschaft schnell mit Zusatzarbeit und das mindert die Motivation sowie den Lernerfolg. Fortbildungen sollten deshalb aus kurzen Einheiten in wiederkehrenden Intervallen bestehen – ähnlich wie beim Sport. Am besten eignen sich dafür Lern-Tools, die den Lernenden die Möglichkeit geben, ihre Lernzeiten selbst auszuwählen.

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Coaching aus der Mitte ist entscheidend

Coaching von Top-Talenten
Envato/nenetus

Führungskräfte sind ein wichtiger Teil der Coaching-Kultur. Es liegt auch in ihrer Verantwortung, dass sich ihr Team weiterentwickelt. In die Pflicht genommen wird vor allem das mittlere Management, denn sie sind für die Umsetzung der Visionen und Ziele verantwortlich, die die obere Führungsebene vorgibt. Dabei ist es nicht ihre Aufgabe, die Mitarbeitenden durch Micro-Management zu lähmen, sondern sie zu ermutigen, selbstständig Herausforderungen anzugehen. Sie müssen ihr Team kennen und anerkennen, dass jedes Individuum anders lernt.

Mittlere Führungskräfte sollten deswegen selbst darin geschult werden, Talente und Fähigkeiten in ihrem Team zu erkennen und diese zu fördern. Stellt man diese Talente und Fähigkeiten in Einklang mit den Zielen und Visionen des Unternehmens, wird das Unternehmen als Ganzes anpassungsfähiger und resilienter.

Remote arbeitende Mitarbeiter dürfen sich nicht isoliert fühlen

Coaching ist Kommunikation. Die Art und Weise, wie in Unternehmen kommuniziert wird, hat sich mit der gestiegenen Popularität von Remote Work weiterentwickelt. Laut dem Future Workforce Report von Upwork könnten bis zum Jahr 2028 73 Prozent der Abteilungen über Mitarbeitende verfügen, die vollständig remote arbeiten. Auch wenn diese Angestellten nicht vor Ort angesiedelt sind, sind sie Teil des Betriebs und des Teams. Damit diese sich auch als Teil eines Teams sehen, sollten Führungskräfte die modernen Kanäle nutzen, um mit externen Angestellten ähnlich zu kommunizieren wie mit den Mitarbeitenden vor Ort.

Videokonferenz
Envato/nenetus

Videocalls bieten gegenüber der Telefonie den Vorteil, abseits der Stimme auch andere elementar wichtige Kommunikationselemente zu übertragen: Gestik, Mimik und Augenkontakt. Auch wenn es für den ein oder anderen anfangs ungewohnt erscheint, über Videocalls lassen sich deshalb auch Coachings „digital“ durchführen. Abseits des Mediums sind die Inhalte entscheidend. Um den Wissensaustausch untereinander zu fördern, bieten sich Schulungen zur digitalen Kommunikation für alle Teammitglieder an. Das nimmt möglicherweise die Hemmungen, digitale Kanäle zu nutzen, um mit externen Teammitgliedern regelmäßig in Kontakt zu treten.

Wird die Wissens- und Weiterbildungskultur auch über Unternehmensgrenzen hinaus gelebt, können Mitarbeitende ihr Arbeitsleben noch flexibler gestalten, ohne Abstriche in Kauf nehmen zu müssen. So verstärkt sich die Bindung an den Betrieb und die Fluktuation von Top-Talenten sinkt.

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Patrick Brigger ist Mitgründer und COO von getAbstract, einem seit 1999 aktiven Online-Wissensanbieter. Der Absolvent der ETH Lausanne (Ph.D.) und ehemalige Leiter des Signal Processing Laboratory der National Institutes of Health in Washington D.C. hatte unmittelbar vor getAbstract eine US-amerikanische Softwareentwicklungs- und IT-Beratungsfirma in New York gegründet. Gleichzeitig arbeitete Patrick Brigger damals am IBM T.J. Watson Research Center in Hawthorne, New York. Foto: ©getAbstract

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